REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DEL AREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA
ANALISIS Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN PARA LOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL PUNTO DE CONTROL ADUANERO
DE CARARAPA, ESTADO FALCÓN.
Autor :
Abg. Jesús Quintero
CI: V-12.789.456.
Tutor
Académico:
Msc. Ing. Eliodoro Gómez
CI: V-9.805.755.
PUNTO FIJO, JULIO DE 2016.
i
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DEL AREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA
ANALISIS Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN PARA LOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL PUNTO DE CONTROL ADUANERO
DE CARARAPA, ESTADO FALCÓN.
Trabajo de Grado presentado ante la Universidad Nacional Experimental
“Francisco de Miranda” como requisito final para optar al título de
Magister Scientiarium en Gerencia Pública.
Autor :
Abg. Jesús Quintero
CI: V-12.789.456.
Tutor
Académico:
Msc. Ing. Eliodoro Gómez
CI: V-9.805.755.
SANTA ANA DE CORO JULIO DE 2016
ii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DEL AREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA DE GERENCIA PÚBLICA
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del Trabajo de Grado presentado por el participante: Abg.
JESUS RAFAEL QUINTERO SAMANIEGO, para optar al grado de Magíster
Scientiarium en: Gerencia Pública, titulado: “ANALISIS Y EVALUACIÓN DEL
SISTEMA DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL
PUNTO DE CONTROL ADUANERO DE CARARAPA, ESTADO FALCÓN.”,
cumplo con notificar que dicho trabajo ha sido finalizado y el mismo cumple con los
requisitos mínimos para ser evaluado.
Atentamente,
Tutor:
Mg.Sc.Ing. ELIODORO GÓMEZ
C.I. V.- 9.805.755
iii
DEDICATORIA
A DIOS todopoderoso, quien siempre me ha ayudado en mi día a día.
A la memoria de mi padre, quien siempre me apoyo y guío, en el buen camino del
estudio, trabajo y esfuerzo para conseguir los éxitos en la vida.
A mi madre, quien ha sido un apoyo incondicional en mi vida, y que al igual que mi
padre y mi Familia, me dieron todo el apoyo y las herramientas necesarias para ser
quien soy.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por su infinita bondad y protección……..
Por haberme permitido llegar hasta este punto dándome salud y entendimiento para
lograr mis objetivos.
Por haber puesto en mi camino las personas indicadas, que me ayudaron a culminar
con éxito este anhelado logro profesional
Agradezco al Ing. Eliodoro Gómez, por haber aceptado ser mi tutor. Por la paciencia
y dirección de este trabajo.
v
ÍNDICE GENERAL
pp.
vi
viii
x
xi
xii
INDICE
LISTA DE CUADROS
LISTA DE FIGURA
RESUMEN
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
3
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
3
Formulación del problema
8
Objetivos de la Investigación
9
Objetivo general
9
Objetivos específicos
9
Justificación
9
Alcance
11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
12
Antecedentes
12
Bases Teóricas
17
Sistema de variables
46
Definición de términos básicos
47
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
49
Diseño de la investigación
49
Tipo y Nivel de la investigación
49
Población de la Investigación
50
Muestra de la Investigación
50
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
51
vi
Fases Metodológicas
54
CAPÍTULO IV
CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
56
Procesos Estratégicos
58
Procesos Medulares
Procesos de Apoyo
58
Identificación de las Variables de Medición.
70
Procesos de Revisión de la Mercancía.
71
Procesos de Retención de la Mercancía.
73
Procesos de Devolución de la Mercancía.
74
Resumen de las Variables de Medición
75
Definición de los Indicadores para los procesos
75
58
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
82
Justificación de la Propuesta
83
Objetivo de la Propuesta
83
Estructura de la Propuesta
83
CONCLUSIONES
92
RECOMENDACIONES
94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
95
ANEXOS
99
vii
LISTA DE CUADROS
CUADROS
pp.
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
46
Cuadro 2
Población correspondiente al Punto de Control
Aduanero de Cararapa.
42
Cuadro 3
Clasificación de los Procesos.
57
Cuadro 4
Proceso Revisión de Mercancía.
61
Cuadro 5
Proceso Retención de Mercancía.
63
Cuadro 6
Proceso de Devolución de Mercancía.
65
Cuadro 7
Caracterización
del
Proceso
de
Revisión
de Mercancía.
Cuadro 8
Caracterización
67
del
Proceso
de
Retención
de Mercancía.
Cuadro 9
Caracterización
68
del
Proceso
de
Devolución
de Mercancía.
69
Cuadro 10
Escala de Ponderación.
70
Cuadro 11
Criterio de Selección Modal.
71
Cuadro 12
Selección de la variable de medición en el Proceso
Cuadro 13
de Revisión de Mercancía.
72
Selección de la variable de medición en el Proceso
73
de Retención de Mercancía.
Cuadro 14
Selección de la variable de medición en el Proceso
74
de Devolución de Mercancía.
Cuadro 15
Resumen de Variable de Medición por Procesos.
75
Cuadro 16
Jerarquización de los Indicadores.
81
Cuadro 17
Indicador 1. Revisión de Facturas.
87
Cuadro 18
Indicador 2. Costo de la Revisión de Facturas.
88
Cuadro 19
Indicador 3. Índice de Verificación de Mercancías.
89
viii
Cuadro 20
Indicador 4. Índice de Mercancía Retenida.
90
Cuadro 21
Indicador 5. Tiempo de Revisión de Facturas.
91
Cuadro 22
Indicador 6. Pago de Impuestos.
92
Cuadro 23
Indicador 7. Cumplimiento de Garantía.
93
Cuadro 24
Indicador 8. Tiempo de Cumplimiento de Garantía.
94
ix
LISTADE FIGURAS
FIGURAS
pp.
Figura1
Representación esquemática de un proceso.
22
Figura2
Diagrama de Flujo de un proceso.
23
Figura3
Mapa de Proceso del Punto de Control Aduanero de
Cararapa.
Figura4
Diagrama PEPSC de Procesos del Punto de Control
Aduanero de Cararapa.
56
60
Figura5
Flujograma del Proceso de Revisión de Mercancía.
62
Figura6
Flujograma del Proceso de Retención de Mercancía.
64
Figura 7
Flujograma del Proceso de Devolución de Mercancía.
66
Figura 8
Esquema de relación de VM e Indicadores en Proceso
de Revisión de Mercancía.
Figura 9
80
Esquema de relación de VM e Indicadores en Proceso
de Retención de Mercancía.
Figura 10
81
Esquema de relación de VM e Indicadores en Proceso
de Devolución de Mercancía.
x
82
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DEL AREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA
SISTEMA DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS DEL PUNTO DE
CONTROL ADUANERO DE CARARAPA, ESTADO FALCÓN
Autor :
Tutor
Académico:
Abg. Jesús Quintero
CI: V-12.789.456.
Mg.Sc. Ing. Eliodoro Gómez
CI: V-9.805.755.
RESUMEN
El objetivo del estudio fue proponer un sistema de gestión para los procesos del punto
de control aduanero de Cararapa, Estado Falcón, debido a que en dicha dependencia
no existen indicadores asociados a los procesos de inspección y revisión, para medir
la gestión general en la dependencia, sin lo cual se dificulta el monitoreo del
rendimiento de la organización. El tipo de investigación fue proyecto factible diseño
de campo, no experimental, expo acto, cuya metodología consistió en la aplicación de
entrevistas no estructuradas, grupos focales y revisión documental para caracterizar la
organización, elaborar los flujogramas de los procesos y determinar las variables de
medición hasta llegar a definir los indicadores y estructurar el sistema de gestión. La
población se compuso de 13 personas todas pertenecientes al Punto de Control
Cararapa, siendo la muestra intencional de 5 personas, los responsables directos de
los procesos analizados. La información recabada se procesó en matrices de análisis o
ponderación que permitió elaborar el mapa de procesos y diagrama PEPSC del Punto
de Control. Entre las conclusiones del trabajo resalta que en la determinación de las
variables de medición para los procesos en el punto de control aduanero,
primeramente se detectó en cada caso las actividades con mayor nivel de criticidad o
importancia que los constituían y que impactaban el desempeño efectivo de la
revisión de mercancías, la retención de la misma y la devolución de estas. Con ello
se determinaron dichas variables de medición en cada actividad crítica, las cuales
quedaron identificadas como: revisión de facturas, verificación de mercancías, acta de
determinación de impuestos, pago del impuesto, garantía y reparación.
Palabras claves: Proceso, Control, Indicadores.
xi
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DEL AREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA
MANAGEMENT SYSTEM PROCESSES FOR CUSTOMS CHECKPOINT
CARARAPA, FALCON STATE
Author :
Tutor
Academic:
Abg. Jesus Quintero
CI: V-12.789.456.
Mg.Sc. Ing . Eliodoro Gomez
CI: V-9.805.755.
ABSTRACT
The aim of the study was to propose a management system for processes customs
checkpoint of Cararapa, State Falcon, because there are no indicators associated with
the inspection process and review that office to measure the overall management in
dependency without which the monitoring organizational performance difficult. The
research was field design, not experimental feasible project, expo event, whose
methodology consisted of applying unstructured interviews, focus groups and
document review to characterize the organization, process flow diagrams of processes
and determine the measurement variables up to define the indicators and structure the
management system. The population consisted of 13 people belonging to all Cararapa
Control Point, with the purposive sample of 5 people directly responsible for the
processes analyzed. The information collected was processed in analysis or weighting
matrix that allowed developing the process map and diagram PEPSC Control Point.
Among the conclusions of the study notes that in determining the measurement
variables for processes at the point of customs control, first detected in each case the
activities with the highest level of criticality or importance that formed and that
impacted the effective performance of the review of goods, retaining it and return of
these. This measuring these variables were determined at every critical activity,
which were identified as: review of invoices, verification of goods, certificate of tax
determination, tax payment, warranty and repair.
Keywords: Process Control Indicators.
xii
INTRODUCCIÓN
Las aduanas son oficinas públicas administrativas establecidas en los lugares
de acceso o salida del país, dependientes del Servicio Nacional Integrado de
Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT), con facultades para recaudar
impuestos y demás derechos que se encuentren a su cargo, fiscalizar la entrada y
salida de mercancías y hacer cumplir las leyes que a este ramo se refieren, y las que le
son conexas, como las de salubridad, comunicaciones, migratorias, entre otros.
De allí, que Pérez (2005), refiera que este tipo de dependencias, al igual que
otras de la administración pública requieren de sistemas de control para verificar el
cumplimiento de sus metas y programas con lo cual se monitorea el uso de los
recursos y el apego a los instrumentos jurídicos que controlan dichas organizaciones.
No obstante, en el punto de control Aduanero Cararapa, ubicado en el Península de
Paraguaná, se observa una serie de debilidades en el control de los procesos de esta
aduana, y en consecuencia se ve afectada la gestión de la misma.
Este punto de control representa una organización que necesita instrumentos de
medición articulados y alineados con las actividades que se llevan a cabo para poder
rendir cuenta de manera efectiva y eficaz, ya que esta constituye el punto de salida de
mercancía proveniente de la Zona libre de Paraguaná, por lo cual los procedimientos
y reglamentaciones deben garantizar una gestión clara, cuya función atienda los
intereses de un sistema nacional de control, más que los intereses propios de las
organizaciones, sirviendo de base para la armonización de los diferentes niveles de
control interno.
La presente investigación se realiza con el propósito de proponer un Sistema
de Gestión para los procesos del punto de control Aduanero de Cararapa, Estado
Falcón para garantizar la eficiencia y la sujeción de las normas establecidas dentro de
la gestión pública, que permita que este órgano se orienten al desarrollo de las
competencias y funciones que la ley nacional le asigna, evitando que se desvirtúe el
objeto para el cual fue creadas y se puedan convertir en figuras inoperantes dentro del
sistema nacional del control fiscal.
1
Por todo ello, la investigación se presenta de la siguiente manera:
El capítulo I: Comprende la explicación de la problemática objeto de estudio,
a través de la cual se expone porqué origina o genera la investigación, se justifica su
importancia considerando los diferentes puntos de vista y los beneficiarios de la
misma. Igualmente se incluye dentro de la misma la delimitación de la investigación
en cuanto a su alcance y a su naturaleza.
El capítulo II: Está constituido por el marco teórico, en el cual se reseña
antecedentes, fundamentos teóricos de las variables en estudio. Definición de
términos básicos y el sistema de operacionalización de variables.
En el capítulo III, se describe el marco metodológico, en el cual se identifica el
tipo y diseño de la investigación, la población y muestra, así como a las técnicas e
instrumentos de recolección y de procesamiento de los datos.
En el capítulo IV se muestran los resultados de la caracterización de los procesos
del Punto Aduanero Cararapa, su análisis, luego de aplicada la observación directa en
el área y entrevistas no estructuradas, lo cual permitió levantar los diagramas de
flujos correspondientes a su línea de servicio, el PEPSC y los mapas de proceso
correspondientes. Así mismo se presenta la identificación de las variables de
medición y la definición de los indicadores, en base a dichas variables, así como la
jerarquización de dichos instrumentos de medición, por parte del grupo de trabajo.
El capítulo V se presenta la propuesta en base a resultados del capítulo anterior,
como son los ocho indicadores constitutivos del sistema de gestión propuesto, a los
cuales se les elaboró su hoja de vida con las diferentes componentes que establece la
metodología empleada. Finalmente se presentan las fuentes bibliográficas consultadas
y los anexos del estudio.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
En esta parte del estudio se presenta la situación problemática y la formulación
del mismo en términos claros y precisos, mostrando las causas posibles y las
consecuencias del mismo, reflejando la situación que da origen al trabajo, así mismo
se describen los objetivos formulados, la justificación de la investigación y su
delimitación y alcance.
Planteamiento del Problema
Más de la mitad de los países latinoamericanos según El Troudi, y Monedero
(2006), en el pasado eran casi todos dependientes de ingresos provenientes de la
exportación de un solo producto. Por ejemplo, los centroamericanos, tenían una
economía basada en la producción y exportación de banano, Chile en el cobre;
República Dominicana, Jamaica y Cuba en la caña de azúcar. En la mayoría de los
casos eso ha ido cambiando y las economías han evolucionado hacia la
diversificación. De esa manera se protegen más al no depender absolutamente de los
precios de un solo producto y diversifican sus ingresos.
En consecuencia y según el autor antes referido, ha mejorado la competitividad
de estos países y sus indicadores económicos, pues han introducido nuevos sistemas
de ingresos, además de flexibilidad y organización a sus sistemas productivos, ya que
han creado instituciones que favorecen su desarrollo. En este sentido Arcaya (2012),
afirma que: “la formación de redes productivas diversas, la introducción de formas
más flexibles organizaciones y aumento del bienestar de los sistemas de producción
han permitido mejorar la productividad de las ciudades y regiones urbanas
innovadoras” (p.9).
En este contexto, en Venezuela desde hace 30 años según Zambrano (2008), se
ha tratado de diversificar la economía, con la generación de ingresos distintos a los
provenientes de la renta petrolera, tomando en cuenta que en el País se dispone de
3
diversos recursos y mecanismos, entre los que destacan vastas extensiones de tierras
cultivables, recursos mineros y turísticos, costas marinas y la ubicación estratégica de
la nación en relación al mar Caribe. Sin embargo, para este autor, durante los últimos
años ha sido dificultoso este proceso de diversificación económica, en parte debido a
la falta de instrumentos legales, adecuación de elementos políticos y tecnológicos, por
nombrar entre los factores más importantes.
Tal como señala Moreno (1998), los cuantiosos recursos económicos derivados
de la renta petrolera en el último medio siglo, dieron pie al abandono progresivo de la
autogestión financiera nacional, lo que tal vez contribuyó a la ineficiencia y deterioro
institucional en Venezuela; los organismos creados para servir y atender a la
población se han transformado, al parecer, en centros ineficientes y corruptos, lo que
ha originado el caos en la prestación de servicios por parte de numerosas
dependencias del Estado.
No obstante, se puede observar que en los últimos diez años las fuentes de
ingreso de la nación se han visto fortalecidos por una creciente política tributaria que
se evidencia en forma pública y notoria con las grandes campañas desplegadas por el
organismo rector correspondiente, como es el SENIAT, dependencia que ha venido
adecuando y modernizando todos los órganos e institutos dependientes de este,
poniendo especial énfasis en los puertos y aeropuertos, específicamente en los puntos
de control y las aduanas, como punta de lanza de la nueva filosofía tributaria de la
nación.
Por consiguiente, en Venezuela se están haciendo esfuerzos conjuntos entre el
gobierno y la población con el fin de obtener recursos que permitan diversificar el
aparato productivo nacional y disminuir la dependencia del petróleo como único
factor generador de divisas para la nación. Pese a ello, este proceso de empuje al área
de recaudación tributaria y manejo de bienes y servicios a través de los órganos
competentes ha dejado al descubierto las diferencias limitaciones y debilidades del
sistema tributario, estructura que no ha podido compensar esta disminución con la
prontitud necesaria como para atenuar su impacto económico.
4
En este sentido y según declaraciones efectuadas por Moreno León, Primer
Superintendente del SENIAT (2006), el sistema aduanero en Venezuela no escapa a
esta realidad, presentando una ineficiencia en el servicio de aduana caracterizada por
los siguientes aspectos:
a) El tráfico de mercancías resulta ser un proceso muy difícil y engorroso,
producto de distorsiones de orden organizacional, procedimental, de
infraestructura y legal, que afectan a la gestión aduanera.
b) El establecimiento de una cultura de lo ilícito, en donde el fenómeno de la
corrupción se ha impuesto como una forma de gestión alterna.
c) No existe control de gestión sobre las operaciones que se registran en la
aduana.
d) Altos índices de evasión de la renta aduanera.
Las instalaciones aduaneras, según Ruan (1998), no parecieran estar adecuadas
al volumen de operaciones y a los nuevos esquemas de intercambio comercial,
surgidos a raíz del proceso de globalización de las economías, situación que ha hecho
que el entorno en el cual se desenvuelve dicha actividad cambie rápidamente. La
gerencia aduanera del país se enfrenta a nuevas situaciones, sobre las cuales no se
tienen, presuntamente, una respuesta inmediata, sobre áreas de contemporánea
aparición tales como:
a) Diversificación de las mercancías comercializadas.
b) Aumento del volumen de mercancías objeto de comercio internacional.
c) Introducción de nuevas formas de transporte.
d) Necesidad de sistemas de información, con fines estadísticos de control.
e) Necesidad de los usuarios de reducir sus costos de operación en un mercado
abierto y competitivo.
Tales factores, pudiesen contribuir a que el sistema aduanero venezolano se
encuentre en una posición desventajosa frente a otros países latinoamericanos tales
como: Perú, Uruguay, Chile, Brasil, Colombia y Argentina, tomando en cuenta que
estos han adoptado, según se desprende de avisos publicitarios de incentivo a las
inversiones (desplegadas en las páginas web institucionales de los países antes
5
mencionados en el año 2008) mejoras en sistemas, tecnologías y otros mecanismos
idóneos de control, así como la profesionalización y actualización de recursos
humanos, con el fin de prestar un servicio de alta calidad, de lo cual Venezuela y sus
instituciones aduaneras, parecieran estar distantes.
Esta situación se evidencia de manera contundente, según Moreno (1998), en
las siguientes debilidades: en el 40% de las Aduanas de Venezuela se puede apreciar
que la estructura organizativa y funcional de estas carece de lineamientos técnicos
globales, necesarios para poder gerenciar de manera eficiente la organización. No
existen sistemas de información actualizados, ni de control capaces de generar una
base de datos referente a las operaciones aduaneras diarias, con el fin de medir y
evaluar de manera continua y sostenible la gestión del día a día de dichas
dependencias que pueden aportar datos sobre los objetivos y la misión institucional.
En otro orden de ideas, Morales (1999), señala que la administración tributaria
nacional se ha centrado en un mayor gravamen hacia bienes y servicios en mayor
cuantía y peso especifico en comparación con los países desarrollados, mostrando un
aparente desenfoque en la planeación, organización y dirección de sus componentes
estructurales. Dicha situación se hace más crítica en lo referente a la administración
de puertos y aduanas, la cual se concibe, al parecer como puntos de contrabando y
corrupción.
A su vez Castro (1998), afirma que la fase que caracterizó a la administración
tributaria antes de la creación del SENIAT estuvo dada por: deficiencias tanto en el
recurso humano, como en la infraestructura del sistema de información y su propio
sistema de dirección; ausencia de controles; sistemas de información obsoletos; toma
de decisiones centralizada; tardanza en el sistema de revisión de declaraciones y una
débil cultura tributaria.
Según el referido autor, tales factores se resumen en la existencia de un débil
sistema de gestión aduanero. Por ello no sorprende que los últimos diez años
Venezuela ha intentado la reforma de dicho sistema, sin embargo, dicho proceso ha
sido lento y no se han atacado las áreas puntuales, entre las que se pueden señalar la
creación de sistemas de información adecuados a los factores clave de éxito y a la
6
forma variable como se ejecutan las acciones en cada aduana de la regiones
nacionales.
La problemática anterior se refleja en el estado Falcón en el Punto de Control
Aduanero de Cararapa, el cual fue inaugurado el 29 de Diciembre del año 2000, con
motivo de la entrada en vigencia de la Ley de Creación y de Régimen de la Zona
Libre para el Fomento de la Inversión Turística en la Península de Paraguaná del
estado Falcón, organismo este, que al igual que otras instituciones dependientes del
Estado venezolano, según reseña Moreno (2006), se han creado sin una planificación
previa, que contemple de manera paralela a su nacimiento, un sistema de apoyo de
información y/o control de la gestión de las mismas.
En tal sentido, según información previa obtenida para este estudio por parte
del investigador se observa una débil gestión de monitoreo y seguimiento por parte
del personal que conforma y administra la función del Punto de Control Aduanero de
Cararapa, todo lo cual ha traído como consecuencia, dificultad a la hora de coordinar
esfuerzos entre las diferentes situaciones, a saber: el no consolidar una gestión de
revisión y chequeo de manera efectiva, ausencia de registros de información para
controlar las disposiciones del régimen de equipaje especificadas en el circular
número INA-2000-I-234, de la Intendencia Nacional de Aduanas, donde se señala
que los pasajeros podrán adquirir mercancías exentas del pago de impuesto de
importación, hasta un monto equivalente a 100 U.T.
Adicionalmente, conviene destacar otro estudio realizado por Chirinos (2005),
que señala:
En el Punto de Control de la Aduana de Cararapa del estado Falcón, se
determinó que existen deficiencias en los procesos de gestión
administrativa, para el control de la mercancía de salida de la Península
de Paraguaná a los diferentes estados de Venezuela, debido a que en su
mayoría, las actividades que realizan, carecen de una planificación previa,
falta de control y seguimiento y una débil articulación en coordinación
con la alta dirección. (p. 123).
Igualmente destaca el referido estudio, que en el mencionado punto de control
aduanero no existen indicadores asociados a los procesos de inspección y revisión,
para medir la gestión general en la dependencia, sin lo cual se dificulta el monitoreo
7
del rendimiento de la organización; lo que sin duda, representa una debilidad que
pone en riesgo el cumplimiento del propósito del referido punto aduanero, debido a la
carencia de un verdadero sistema que aporte información oportuna sobre el desarrollo
de los procedimientos propios del ente. Ello repercute de manera significativa, ya que
no existen registros de comparación de lo planificado con lo ejecutado.
Esta situación incide en forma negativa en la toma de decisiones para el
desarrollo de la gestión del punto de control aduanero de Cararapa, ya que las
decisiones se llevan a cabo en forma reactiva y no proactiva, pues se espera que las
desviaciones se produzcan para ejercer los cambios correspondientes, siendo esta una
de las consecuencias principales al no disponerse de un adecuado sistema de
indicadores.
Así mismo, otras de las consecuencias que se genera por el hecho de no poseer
instrumentos de medición adecuados a los factores crítico de éxito de los procesos
que se ejecutan en la referida aduana subalterna, es el hecho de existir retrasos en la
recopilación de la información para la rendición de cuenta en forma eficaz y efectiva
para responder a las auditorias que se efectúan periódicamente, tal como establecen la
Leyes Venezolanas.
Esta circunstancia además contraviene lo establecido en la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2010)
que en su artículo 37 establece que cada entidad del sector público elaborará, en el
marco de las normas básicas dictadas por la Contraloría General de la República,
entre otros instrumentos, indicadores de gestión, índices de rendimiento para el
funcionamiento del sistema de su control interno.
Por consiguiente, la persistencia de la problemática, tal como se describió,
impide la verificación eficacia y eficiencia de los servicios generados por los
procesos medulares y de las metas de la gestión del Punto de Control Aduanero, lo
cual a su vez, repercute en la toma de decisiones, así como en el acopio de la
información relevante de esta aduana subalterna; de allí que se requiera del diseño de
un Sistema de Gestión para esta dependencia, tal como se plantea en este estudio y
que se orienta a través de las siguientes interrogantes:
8
Formulación del Problema
De acuerdo al planteamiento descrito anteriormente, la investigación se
orienta mediante las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual de los procesos en el punto de control
aduanero de Cararapa, Estado Falcón?
¿Cuáles son las variables de medición para los procesos del punto de
control aduanero de Cararapa, Estado Falcón?
¿Cuáles son los indicadores que deben establecerse para implantar el
sistema de gestión para los procesos del punto de control aduanero de
Cararapa, Estado Falcón?
¿Cómo debe estructurarse un sistema de gestión para los procesos del punto
de control aduanero de Cararapa, Estado Falcón?
Objetivos de la Investigación
Tomando en cuenta el desarrollo y formulación del problema de la
investigación se plantean los siguientes objetivos para el presente estudio:
Objetivo General:
Proponer un sistema de gestión para los procesos del punto de control aduanero
de Cararapa, Estado Falcón.
Objetivos Específicos:
Caracterizar los procesos que se desarrollan en el punto de control aduanero
de Cararapa, Estado Falcón.
Determinar las variables de medición para los procesos en el punto de control
aduanero de Cararapa, Estado Falcón.
Definir los indicadores para los procesos del punto de control aduanero de
Cararapa, Estado Falcón.
9
Diseñar el sistema de gestión para los procesos del punto de control aduanero
de Cararapa, Estado Falcón.
Justificación
El Punto de control aduanero de Cararapa, adscrito a la División de Control
Anterior de la Aduana Las Piedras–Paraguaná de estado Falcón, es una institución de
relevancia para el desarrollo económico de la región en virtud de los servicios que
brinda en cuanto a control de mercancías provenientes de la Zona Libre de
Paraguaná.
Este trabajo de investigación representa un gran reto para la institución desde la
perspectiva de la calidad del servicio que presta, ya que este punto de control
aduanero, pudiese estar amenazado por la ausencia de una gestión idónea que permita
cumplir a cabalidad con los objetivos propuestos, tomando en cuenta que en la
mencionada dependencia en estudio se carece de elementos de monitoreo y
evaluación, específicamente en lo concerniente a la gestión, a través de indicadores
pertinentes.
En este contexto, la presente propuesta representa un sistema de gestión
orientado al establecimiento de un conjunto de indicadores específicos para la
organización, con el fin de servir de control para la obtención de información del
desarrollo de la gestión aduanera en el área, para realizar las comparaciones del caso
en relación a los objetivos y las metas que se trace la mencionada aduana con el
propósito de cumplir su misión de una manera exitosa.
Desde el punto de vista social, el trabajo aportará un conjunto de elementos de
control (indicadores) que permitirán el desarrollo de las actividades laborales, a través
de valores estándares de eficiencia y efectividad, lo cual se traduce no solo a la
prestación de un servicio de mayor calidad, sino que coadyuva un clima laboral con
menos conflictos lo que se traduce, a mejor satisfacción de los trabajadores de la
mencionada área de estudio.
Desde el punto de vista metodológico, se aplicarán una serie de técnicas e
instrumentos que pueden ser validados y medida su confiabilidad, con lo cual queda
10
establecida la seguridad de la información y los datos obtenidos, así como las
conclusiones emanadas del estudio, lo que hace aplicable dichos procedimientos a
cualquier problemática similar en cualquier organización afín.
Además, la investigación aportará información en el ámbito administrativo, de
planificación y control, en especial, para la administración tributaria aduanera la cual
va encaminada a un proceso integral de modernización de todo el sistema aduanero
venezolano. Este estudio servirá de base para otras investigaciones en el área y como
aporte a manera de material bibliográfico de referencia, lo cual en estos momentos es
ciertamente escaso en la región.
Alcance
La investigación se circunscribe a la propuesta de un sistema de gestión para los
procesos del punto de control aduanero de Cararapa, estado Falcón, el cual estará
basado en indicadores de eficacia, efectividad y eficiencia, circunscrito en la cuarta
línea de investigación de Gerencia Pública de la Universidad de Nacional
Experimental Francisco de Miranda vigente, como es: Ética del Servidor Público,
específicamente la Sub Línea: planes y modelos gerenciales que permitan elevar los
niveles de equidad, eficiencia, eficacia y calidad de la acción pública.
Además, el estudio se delimita al área del control de gestión aplicando
indicadores gerenciales de gestión aduaneros y teóricamente estará basado de acuerdo
a lo estipulado por la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del
Sistema Nacional de Control Fiscal y los cuadernos 3 y 4 de la Contraloría General
de la República, sobre la metodología para la Auditoría de Gestión y la Evaluación
del Control Interno, respectivamente. El trabajo abarca un diagnóstico de los procesos
y actividades del Punto de Control Aduanero en estudio, la determinación de las
variables de medición, el diseño de los indicadores para el sistema de control de
gestión y su estructuración final, propuesta. Desde el punto de vista temporal el
estudio se llevará a cabo en un período comprendido entre
Septiembre del 2015.
11
Marzo de 2015 a
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo del trabajo se presentan los antecedentes del estudio, los cuales
guardan relación con el mismo, además de detallarse los conceptos y términos teóricos
que sustentan la investigación, conjuntamente con la definición de las variables.
Antecedentes
Con el fin de indagar acerca de investigaciones que se han realizado
relacionadas con las variables que se analizan en este estudio, se citan los siguientes
trabajos de investigación:
Roque (2014), llevó a cabo un trabajo de investigación cuyo objetivo fue
diseñar un sistema de indicadores para el control de los procesos de la Oficina de
Ingeniería Municipal de la Alcaldía del Municipio Miranda, tomando en cuenta que
en esta dependencia se observó que en los procesos existían incumplimientos
recurrentes en los cronogramas de los proyectos y discrepancias entre las metas
físicas planificadas y los resultados obtenidos, lo cual afecta no sólo las diferentes
obras de los sectores del Municipio Miranda, sino que afecta la imagen del Gobierno
Municipal con sus subsecuentes consecuencias políticas en la región.
El tipo de investigación fue proyecto factible, diseño descriptiva no
experimental de campo expofacto, cuya metodología se basó en 4 fases: la primera,
diagnóstico de la situación actual de los procesos de la Oficina de
Ingeniería
Municipal; la segunda fase, identificación de los factores críticos de éxito de los
procesos; la tercera fase constituyó la etapa de definición de los indicadores de
gestión asociados a los factores críticos de éxito de los procesos y finalmente la
cuarta etapa, donde se diseñó el sistema de indicadores. Se emplearon técnicas como:
entrevistas no estructuradas, observación directa y grupos focales. La población de
estudio fue de 12 personas (miembros de la oficina estudiada). La muestra fue de tipo
intencional, integrada por un grupo de cinco (5) sujetos de la población.
12
Entre las conclusiones relevantes destacan la definición de 9 indicadores
vinculados a los FCE que permitirán el monitoreo de los procesos de esta
dependencia, los mismos se denominaron: % de tiempo para la Elaboración del
presupuesto, asociado al proceso de planificación de la organización, para medir la
eficacia con que se elabora el presupuesto de las obras; el índice de presupuesto, que
se empleará para medir la relación de presupuesto aprobado en relación a su
elaboración.
Este antecedente permite observar la metodología aplicada para la detección de
variables de medición o factores clave de éxito, sobre los cuales se diseñaron los
indicadores, de esta forma, se aprecia el sistema de ponderación empleado para ello,
con lo cual se orienta el presente trabajo de grado, pues en el mismo se aplicará un
criterio similar para cumplir con este objetivo.
Medina (2013), llevo a cabo un trabajo de grado, cuyo objetivo fue diseñar un
Sistema de Indicadores para el control de los procesos de la Policlínica de la Policía
de Falcón, debido a que en este centro de salud no se poseía una herramienta que le
brindara velocidad y practicidad en la carga y manejo de la información de toda la
organización. El tipo de investigación fue proyecto factible, diseño de campo, no
experimental, en el cual se aplicaron las técnicas de observación directa, entrevistas
no estructuradas para diagnosticar los procesos del centro de salud y tormentas de
ideas y grupo focal para determinar los factores clave de éxito por cada
procedimiento, la definición de los indicadores y la validación de los mismos. La
Población se compuso de 24 personas, entre personal médico, directivo y paramédico,
en tanto la muestra fue de tipo intencional, integrada por un grupo integrado por: la
Directora General, el Director Médico, el Jefe Médico, un médico especialista y una
Enfermera.
Entre las conclusiones más relevantes del estudio destaca que para obtener el
sistema de medición se llevó a cabo un grupo focal donde se validaron los
indicadores previamente definidos (41) en total, en función de 5 criterios: grado de
coherencia; integridad de sus datos; validez y confiabilidad del indicador respecto al
proceso evaluado; homogeneidad y comparabilidad en los valores arrojados;
13
oportunidad y accesibilidad en la obtención de los datos, economía y sencillez para
obtener datos, realizar el cálculo y grado de independencia respecto a otros
indicadores. Con ello se seleccionaron 21 de los 41, entre los que destacan 12 de
eficacia y 9 de eficiencia que permiten medir la cantidad de pacientes atendidos, los
récipes otorgados y los estudios realizados a los pacientes, entre los más importantes
y finalmente el diseño de un sistema de Gestión de Almacén para estas empresa.
Este antecedente proporciona información referente a los aspectos que deben
considerarse en el sistema de operacionalización de la variable de estudio, donde se
considera que lo que se mide en el estudio eran los procesos y el producto a obtener,
los indicadores.
Por su parte Curiel (2013), llevó a cabo un trabajo cuyo objetivo fue proponer
un sistema de indicadores de gestión para el control del programa UNEFA va a la
Comunidad, debido a que dicho programa no poseen una herramienta que le brinde
velocidad y practicidad en la carga y manejo de la información, y que le permita
anticipar caminos y obstáculos para la toma de decisiones; en este sentido no se
cuenta con una interface única y centralizada sobre el cual se carguen los datos
operativos y la Directiva de la referida División obtenga un panorama completo en
tiempo real de todas las acciones desarrolladas.
El tipo de investigación fue proyecto factible diseño de campo, no
experimental, cuya metodología consistió en la aplicación de entrevistas no
estructuradas, tormenta de ideas, grupos focales para caracterizar la organización,
elaborar los flujogramas de los procesos y determinar las variables de medición hasta
llegar a definir los indicadores.
La población se compuso de 13 personas. Entre las conclusiones destacan la
definición de los indicadores para el programa UNEFA va a la Comunidad, se
diseñaron 8 en total, específicamente para el control de los recursos y tiempo en la
ejecución de los planes elaborados; para el control de diagnósticos participativos en
base a su planificación, para la aprobación de documentos de consensos en las
reuniones de trabajo y para la eficiencia en el usos de los recursos económicos, entre
su puesta en marcha y seguimiento, los recursos necesarios y el tiempo de ejecución.
14
Igualmente para la formulación de los perfiles de los indicadores diseñados, se
construyeron las cédulas de cada indicador diseñado, 8 en total, donde se detalló el
nombre del instrumento de medición, el tipo de este, l categoría de la variable que se
mide y los rangos de desempeño de dicho indicador;
todos estos aspectos se
formularon tomando en cuenta la opinión de los responsables de cada procesos.
El aporte de este antecedente radica en el establecimiento de la metodología
para analizar los procesos operativos y administrativos, por medio de la cual se
identifican los factores críticos de éxito o variables de medición, tal como se hará en
el presente trabajo.
Guanipa (2012) realizó un estudio diseñado: “Sistema de Control de Gestión
para el departamento de contabilidad de la Universidad Nacional Experimental
“Francisco de Miranda” UNEFM del Estado Falcón, para optar al título de Magister
en Finanzas Publicas de la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Este
trabajo se enmarcó dentro de la investigación de campo con modalidad descriptiva y
diseño no experimental. La población total estuvo integrada por trece (13) personas,
que conforman todo el personal del departamento de Contabilidad de la UNEFM.
Dadas las características de esta población pequeña, finita y de fácil acceso, se
tomó como muestra a todos los individuos que la integran. Se empleó la técnica de la
encuesta, para obtener la información necesaria para la investigación y como
instrumento el cuestionario, el cual fue validado por expertos. Los resultados indican
que existen debilidades en el control interno del departamento, no existen
instrumentos de medición que permitan detectar las desviaciones ni medir las metas,
para determinar el grado de eficiencia y eficacia en los procesos administrativos.
Este antecedente se relaciona con la investigación ya que propone un sistema
de control de gestión buscando elaborar estrategias gerenciales, políticas y
procedimientos formales que guíen la acción de los funcionarios involucrados en la
unidad de estudio, con la finalidad de que estén orientados al logro de los objetivos y
metas, y ayudar a la toma de decisiones, además de anticipar problemas futuros y por
ende asignar responsabilidades y evaluar el cumplimiento de lo planificado.
15
Suarez (2012) realizó un estudio titulado: “Diseño de indicadores de gestión
para la evaluación de la eficiencia, eficacia y calidad del proceso de registro
académico de la coordinación de post grado del decanato de administración y
contaduría de la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado”. Para optar al
título de Magister en Gerencia Mención Empresarial. El cual se basó en un tipo de
investigación descriptiva y el diseño de campo, la población de estudio estuvo
enmarcada por cinco (05) personas que hacen vida en el área, se utilizó la técnica de
la encuesta y las entrevistas directas.
Se encontró que el personal considera que en esta organización no se
planifican estrategias para mejorar la gestión de la atención a los requerimientos del
cliente, lo cual evidencia la necesidad de incorporar la planificación de mediano y
largo plazo, en un cuadro de mando prospectivo que ayude a la consecución de los
objetivos.
Los datos recolectados indican que el personal percibe que en esta
organización no existen metas predeterminadas conformadas por propósitos y fines
tangibles que puedan ser valorados en cuanto al nivel de consecución de los objetivos
propuestos.
Este estudio es un gran aporte para la presente investigación ya que destaca la
importancia de incluir los procesos organizacionales como parte de los indicadores de
gestión; específicamente, lo relativo a la homogenización de las formas de hacer, de
supervisar y de gestionar, para la conformación de una base sólida de información y
gestión.
Finalmente Sánchez (2010), en su investigación, se planteó como objetivo
general diseñar un sistema de Indicadores de eficiencia y eficacia para la Gerencia
Técnica de la Empresa Hidrofalcón tomando en cuenta la problemática como es que
la referida Gerencia carece de instrumentos de medición alineados de forma precisa
con sus procesos medulares. El tipo de investigación se basó en un proyecto factible,
diseño de campo descriptivo, cuya metodología consistió en la aplicación de un
cuestionario estructurado de 11 preguntas, con respuestas cerradas dicotómicas, el
cual fue validado por 3 expertos y su confiabilidad se determinó por el método
Kurder Richarson 20, cuyo valor fue de 0,883.
16
Así mismo, se realizaron entrevistas no estructuradas para la determinación de
los procesos medulares y la detección de sus factores críticos. La población estuvo
constituido por 22 sujetos al igual que la muestra por el hecho que dicha población
era accesible al investigador. Entre las conclusiones más relevantes se tiene que el
sistema de indicadores, se basó en ocho indicadores, entre eficacia, eficiencia, a los
cuales se les diseñó su cédula con el tipo, nombre del mismo, rango de control,
categoría de la variable que se mide con el mismo, causas de la variación que pude
sufrir el indicador y sus acciones correctivas. Igualmente se describe la fuente de
ubicación de la información para el indicador, periodicidad de la medición y los
usuarios potenciales.
Este antecedente aporta información sobre la forma como deben medirse los
indicadores, es decir su periodicidad o frecuencia, aspecto que debe ser considerados
en el trabajo de grado cuando se proponga el presente sistema.
Bases Teóricas
Evolución y Conceptualización de las aduanas
El más antiguo antecedente de la aduana, según lo señalado por Poth (2005), lo
constituye el portorio de los romanos, quienes fueron los que iniciaron el registro para
el comercio de importación y exportación, seguidos por los cartagineses, que fueron
grandes comerciantes en el mar Mediterráneo. También existieron las aduanas de
Grecia en la época antigua y se cobraba un impuesto del 2% sobre mercancía que se
importaban y exportaban. Igualmente, existieron aduanas en aquellas ciudades que
tenían un gran auge comercial como: Génova, Pisa, Venecia entre otros.
Los árabes impulsaron el impuesto de aduanas, dándole el carácter de
contribución general sobre todos los productos que ingresaban por sus fronteras.
Estos introdujeron las aduanas en España desde la dominación ocurrida en el siglo
VII y llamaron portazgo al derecho que pagaban las mercancías que se transportaban
de un lugar a otro.
17
Las Aduanas, son oficinas públicas cuya finalidad primordial es la de
controlar el paso de mercancías nacionales o extranjeras que, procedentes del
exterior, van hacia otros territorios aduaneros o circulan entre diversos puntos de un
mismo ámbito geográfico, también se encarga de la liquidación de los impuestos
establecidos por las importaciones y exportaciones de mercancías.
Estas aduanas están bajo supervisión del SENIAT debido a la facultad que
tienen para ejercer coacción en materia tributos causados por el paso de mercancías
en general en cualquiera de las tres direcciones antes mencionadas. Es importante
señalar que las fronteras aduaneras no siempre coinciden con las fronteras políticas
del país, por eso, la coacción del impuesto aduanero debe ser exigido en todos
aquellos lugares de control que estén debidamente habilitados. Esto impuestos
aduaneros pueden ser utilizados como instrumentos muy efectivos, para el logro de
objetivos vinculados al desarrollo económico del país, también pueden ayudar a
implementar un proceso de situación de importaciones, en el cual, en un país
subdesarrollado, puede constituir una política muy positiva.
Así mismo, señala Poth (2005), que entre las funciones que cumplen las
aduanas se pueden mencionar:
(a) La vigilancia y control de la entrada y salida de mercancías y medios de
transporte por las fronteras, aguas territoriales o espacio aéreo.
(b) Determinar y recaudar las obligaciones tributarias causadas por el punto anterior.
(c) La resolución de los reclamos, recursos, peticiones y consultas de los
importadores y exportadores.
(d) Impedir las importaciones y exportaciones ilícitas.
(e) La prevención, persecución y sanción de las infracciones aduaneras.
Por otra parte, las aduanas suelen ser de dos tipos; una principal: que es la que
tiene Jurisdicción en una circunscripción determinada y centraliza las funciones
fiscales y administrativas de las aduanas subalternas adscritas a ella. Estas estarán
habilitadas para las operaciones de importación, exportación y transito. Igualmente
podrá prestar servicios de trasbordo, cabotaje y bultos postales; y las subalternas: Que
18
son las adscritas a una aduana principal habilitada para realizar determinadas
operaciones aduaneras dentro de la respectiva circunscripción.
La Administración Aduanera tiene como propósito intervenir, facilitar y
controlar la entrada, permanencia y salida del territorio nacional, de mercancías
objeto de tráfico internacional y de los medios de transporte que las conduzcan, con el
propósito de determinar y aplicar el régimen jurídico al cual dichas mercancías estén
sometidas, así como la supervisión de bienes inmuebles cuando razones de interés y
control fiscal lo justifiquen. (Art. 1 de la Ley Orgánica de Aduanas, 1999).
Se puede inferir entonces, de acuerdo a las afirmaciones de los autores antes
reseñadas, que las aduanas constituyen verdaderas barreras que protegen al país en el
intercambio comercial de los productos procedentes del exterior, de tal manera que la
política aduanera nacional ejercida mediante la potestad aduanera es un excelente
mecanismo coadyuvante a la protección económica para Venezuela, ya que estas
políticas bien concebidas y racionalmente bien planificadas protegen y fortalecen a la
industria y al comercio nacional legalmente establecido.
Derecho Aduanero
Según Poth (2005), el derecho aduanero es la disciplina que tiene por objeto
regular los tributos incidentes sobre las importaciones jurídicamente " calificadas de
impuestos (arancel de aduanas)", cualquiera que sea su denominación, forma de
recaudar o destinación; considerándose como tributo aduanero, todo impuesto que
grava el comercio internacional, siempre que no constituya: una remuneración por
servicios prestados a los importadores ó una simple extensión a los productos
importados, tributos internos cobrados igualmente a los productos nacionales.
El Derecho Aduanero es específico y forma parte del derecho público y soporta
su marco legal en Venezuela en " la Ley Orgánica de aduanas y su Reglamento", y
posee las siguientes características:
(a) Es Derecho Público:
1. El Estado es sujeto, esencial y dominante.
2. El Estado tiene prorrogativos.
19
(b) Es De Orden Público:
1. No puede ser derogado por convenios particulares.
2. Igualdad de impuestos.
(c) Es una Nueva Rama Del derecho.
1. Autonomía
2. Propia estructura
3. Normas propias
4. Ingreso público, desarrollo social
(d) Impuestos Indirectos
1. Monto del gravamen o parte de él es trasladado al consumidor final.
El Derecho Aduanero fue creado con las siguientes finalidades:
(a) Garantizar la salud y las condiciones de vida.
(b) Lograr una actuación de carácter ético y solidaridad humana.
(c) Fomentar el desarrollo económico.
(d) Proyectar y preservar el status político y social.
(e) Suministrar informaciones estadísticas.
(f) Percibir un tributo:
1. Impuesto
2. Tasa
De todo lo dicho anteriormente, se puede decir que el Derecho Aduanero tiene
una gran trascendencia para la política comercial y fiscal de Venezuela, puesto que a
través de él se regulan las posibles medidas proteccionistas para el mercado interior,
sobre todo en las diferentes regiones que se presenta gran movimiento de mercancías
y que poseen la competencia de regular los productos extranjeros, tal como sucede en
la Península de Paraguaná, donde se desarrolla el presente estudio.
Potestad Aduanera
Es la facultad de las autoridades competentes para intervenir sobre los
vehículos y medios de transporte que realice tráfico internacional, así como las
20
mercancías que contengan, autorizar o impedir su desaduanamiento, ejercer los
privilegios fiscales, determinar los tributos exigibles, aplicar las sanciones
procedentes, en general, ejercer los controles previstos en la legislación aduanera
nacional.(art. 7 de la Ley Orgánica de Aduanas, 1981)
Las aduanas constituyen verdaderas barreras que protegen al país en el
intercambio comercial de los productos procedentes del exterior, de tal manera que la
política aduanera nacional ejercida mediante la potestad aduanera es un excelente
mecanismo coadyuvante a la protección económica de la Nación, ya que estas
políticas bien concebidas y racionalmente planificadas protegen y fortalecen a la
industria y al comercio nacional legalmente establecido. Cada potestad aduanera de
acuerdo a Poth (2005), tiene su área específica de aplicación:
(a) Zona de Libre Comercio: Es el régimen jurídico, que otorga ventajas a los
asociados, entre las cuales permitirles la exportación de su producción, les
reconoce autonomía tarifaria frente a terceros países. (Asociación Europea de
Libre comercio- EFTA).
(b) Unión aduanera: En este régimen, se eliminan los gravámenes y otros obstáculos
o limitaciones al comercio exterior entre los países que forman la unión, y se
aplica una tarifa uniforme frente a los países que constituyen parte integrante del
sistema.
(c) Mercado Común: Constituye la forma más completa de integración.
A la
coordinación de la unión aduanera, se agrega la coincidencia, tales como:
inversiones, producción, salarios, moneda común, que permiten la libre
circulación de mercancías, servicios y capitales. (Mercado Común Europeo).
(d) Zona Franca: Es el área de terreno que está físicamente delimitada sujeta a un
régimen fiscal especial establecido, en la cual personas jurídicas autorizadas
podrán instalarse, a efectos de dedicarse a la producción y comercialización de
bienes para la exportación libres de gravámenes, así como la prestación de
servicios vinculados con el comercio internacional. Existen tres tipos:
Industriales, comerciales y servicios. (Zona Franca Internacional de Paraguaná).
21
(e) Puertos Libres: Es el área determinada, segregada del territorio aduanero nacional
y separado de éste por medio de barreras naturales o artificiales, en el cual se
permita que mercancías no excluídas especialmente, puedan ser introducidas sin
pago de derechos aduaneros ni otros gravámenes internos. Las mercancías no
causarán el pago de impuestos de importación pero sí la tasa aduanal.
(f) Mar Territorial: Es aquella zona marítima contigua a la costa o a las aguas
nacionales.
(g) Aguas Nacionales: Aquellas masas de agua totalmente comprendidas dentro de
los límites de un Estado, como lo son: ríos, lagos, mares interiores, golfos, bahías
rodeadas por el territorio de un estado y cuya entrada no exceda de 6 millas de
amplitud, y los canales que se encuentren dentro del territorio de un estado y cuya
condición jurídica, se asimila a la de los ríos.
(h) Espacio Aéreo: Es aquel que cubre el territorio de cualquier país hasta el límite
exterior de su mar territorial y está sometido a su soberanía.
(i) Territorio aduanero y territorio político: El Territorio Aduanero (TA), es el
territorio en el cual las disposiciones de la legislación aduanera de un Estado son
plenamente aplicables. El Territorio Nacional (TP), (excluído de hecho del
territorio aduanero), supone que parte del TP no está contemplado como ámbito
nacional de validez del régimen aduanero. Parte del TP del Estado forma parte
del TA de otro Estado, y el propio Estado ha decidido liberar a determinado sector
de su territorio, del régimen aduanero (puertos libres y zonas francas).
Procesos
De acuerdo Gutiérrez (2010), un proceso se puede definir como cualquier
secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas (Intervinientes)
desarrollan para hacer llegar una Salida a un Destinatario a partir de unos recursos
que se utilizan (Recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o
bien se consumen (Entradas al proceso). El proceso tiene capacidad para transformar
unas entradas en salidas. (Ver figuras 1 y 2).
22
Figura1. Representación esquemática de un proceso. Fuente: Gutiérrez (2010)
El proceso está constituido por actividades internas que de forma coordinada
logran un valor apreciado por el destinatario del mismo.
departamentos de la organización.
Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o
Esta secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un Diagrama
de Flujo.
Figura2. Diagrama de flujo de un proceso. Fuente: Gutiérrez (2010)
Son los destinatarios del proceso, internos o externos a la organización, los
que en función de sus expectativas con relación al mismo juzgarán la validez
de lo que el proceso les hace llegar.
El proceso consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros, materiales,
tiempo de las personas, energía, máquinas y herramientas.
En el caso del presente estudio se requiere, primeramente identificar los
procesos que se llevan a cabo en el punto aduanero de Cararapa, a los fines de
establecer el punto de partida de la investigación, con ello se definirán los
procedimientos que constituyen cada proceso, en virtud de que se requiere analizar
cada una de las actividades que componen dichos procedimiento; de esta manera, se
23
podrán identificar los elemento descritos en los párrafos anteriores, tales como:
proveedores, entradas, clientes y productos de cada procesos.
Clasificación de los Procesos
Para Peteiro (2010), no todos procesos de una organización tienen la misma
influencia en la satisfacción de los clientes, en los costos, en la estrategia, en la
imagen corporativa, en la satisfacción del personal. Es conveniente clasificar los
procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos. Los procesos,
según el autor antes referidos, se suelen clasificar en tres tipos:
Procesos Estratégicos: Son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son
genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios
de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia
tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy
diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en
una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada
capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento
deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de
consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones
informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación
de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos estratégicos
intervienen en la visión de una organización.
Procesos Claves: Son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en
su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización.
También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al
cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de
pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por
sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la
rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser
24
considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta
relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación.
Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en
empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados
económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser
considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave
intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.
Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control
y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave.
Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que
establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo: Control de la
Documentación, Auditorías Internas, No Conformidades, Correcciones y Acciones
Correctivas, Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección,
Medición y Ensayo, entre otros.
Luego de haber clasificado los procesos en la sesión anterior, se puede inferir,
que con la diferenciación de los mismos, se pueden aplicar las técnicas relacionadas y
adaptadas a cada uno de ellos. Por un lado las técnicas para caracterizarlos y
mejorarlos, tal como se realizará en el presente estudio de las que se citan Mapa de
procesos, Diagramas PEPSC, Flujogramas, todas herramientas de aplicación puntual
a procesos concretos o de uso extendido a toda las organizaciones.
Por otro lado se debe decir que cuando se clasifican los procesos, se pueden
mejorar los mismos continuamente, adoptándose como un filosofía de la organización
y como guía sobre la que articular el sistema de indicadores de gestión que se prepone
en las organizaciones.
Gestión
Para Beltrán (2006) define genéricamente la gestión de la siguiente manera:
“conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente
establecidos”. (p.24). De modo que la gestión, organizacionalmente hablando, se
25
refiere al desarrollo de las funciones básicas de la administración: Planear, organizar,
dirigir y controlar.
Los niveles de gestión están referidos a las áreas de las organizaciones donde
esta se desarrolla, lo cual significa que en cada uno de los elementos que conforman
la estructura organizativa se aplica un tipo determinado de gestión. Estos niveles se
dividen, tomando en consideración lo expresado el autor son los siguientes:
1. Gestión Estratégica: se desarrolla en la dirección, tiene como característica
fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es, generalmente,
corporativa y de largo plazo, tiene que ver con la definición macro del negocio.
Incluye la relación de la empresa con el entorno.
2. Gestión Táctica: se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de
las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas
del negocio. Tienen que ver con las operaciones iniciales de las decisiones
estratégicas. Enmarca las funciones de organización y coordinación.
3. Gestión Operativa: se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de
las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de
trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de
ejecución y control.
De acuerdo a la definición y descripción que se hizo sobre la gestión, se infiere
que la misma indica el conjunto de actividades que se llevan a cabo para la obtención
de algún beneficio, articulando a las personas que trabajan en la o organización y los
recursos activos para el logro de los objetivos. Como bien se ha explicó a lo largo de
los párrafos precedentes, la gestión impacta todas las áreas que comprenden a la
empresa, ya que todos los departamentos que la administración tiene bajo su cargo,
deben estar involucrados con la gestión organizacional. Teniendo en cuenta esta
inferencia, es importante resaltar que la gestión refleja lo que se hace en la
organización, como se hace y hacia a donde se dirige. Por ello, en el presente caso se
deben caracterizar los procesos del punto aduanero, pues con ello se identifica su
gestión.
26
Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o
función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su
conformación y funcionamiento. Para Newman (2000), "La dirección ha sido definida
como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia
un objetivo común." (Pág. 21).Es así como el autor define, que el trabajo de cualquier
directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
(a) Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el
esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y
campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de
previsiones día a día.
(b) Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en
unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en
tales unidades operativas.
(c) Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal
ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los
programas.
(d) Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior
y sus subordinados.
(e) Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente
posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a
alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y
poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.
El control, de acuerdo Shermerhorn (2007), representa uno de los elementos
más importantes que deben abordar los gerentes, para lograr el éxito direccional y
organizacional, de allí la trascendencia de esta herramienta en el campo
administrativo. Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas
27
funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un
carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma
simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado
en el cual se presenta.
En la actualidad, refiere Newman (2000), esta subdivisión la conforman
solamente la planificación, la organización, la dirección y el control, pues se
considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas. Lo que
si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado
dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un
sistema de relaciones de dirección.
Los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos según De la
Vega y Otros (2003), que son: Establecimiento de los criterios de medición, tanto de
la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los
objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la
organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los
objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las
acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados
La principal limitante del control según Menguzzato y Renau (citados por De la
Vega y Otros, 2003), radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez
ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente
informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras
limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la
organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el
entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración de
aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales
del control.
28
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como
proceso, refiere Pérez (2005), lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con
un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos
a él asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto
como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que
forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en
cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien
definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto
funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una
organización, solamente esto le permitirá sobrevivir. Puede hablarse, entonces, de un
Sistema de Control de Gestión, como un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un
aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones
para reaccionar ante ella. Es así como refieren Menguzzato y Renau (citados por De
la Vega y Otros, 2003), que dichos sistemas deben cumplir con una serie de requisitos
para su funcionamiento eficiente:
(a) Ser entendibles.
(b) Seguir la forma de organización.
(c) Rápidos.
(d) Flexibles.
(e) Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una
estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el
posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría
que agregar a la definición brindada dos factores importantes:
(a) El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de
información. (Centro de responsabilidad).
(b) Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá,
procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
29
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o
metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los
objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva
su razón de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los
objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente
estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes
del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará
información para la toma de decisiones estratégicas.
Cada objetivo, apunta Pérez (2005), debe estar debidamente conformado y
ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de
la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y
reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso
replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de
Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el
momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando
como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a
esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos
y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el
grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un
grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad
del cumplimiento de cada objetivo.
Indicadores y Centros de Responsabilidad
Para Pérez (2005), la formulación de la estrategia y del diseño de la estructura
permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad. La descentralización supone dividir la organización en diferentes
unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas
encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar
las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.
30
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar
las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía,
responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras
unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe
realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que
afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia. Los centros de
responsabilidad desde la perspectiva del control:
(a) Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
(b) Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
(c) Estimulan la motivación y la iniciativa.
(d) Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación
de problemas.
Así mismo refiere Pérez (2005), que al ser determinados y coordinados los
centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan:
(a) Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
(b) Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de
las actividades y responsabilidades de cada centro.
(c) Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.
(d) Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.
(e) Medir la contribución de cada centro al resultado.
(f) Evaluar la actuación de cada responsable.
Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada
centro y de la organización en su conjunto. Como se planteó anteriormente las
variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y
externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales
son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta
consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. La capacidad de
seleccionar estos puntos críticos es una de las habilidades de la administración, puesto
que de ello depende que se monitoree el sistema en forma eficiente. En relación con
31
esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas:
¿Qué reflejará mejor las metas del departamento?
¿Qué se mostrará mejor cuando no se cumplan estas metas?
¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas?
¿Quién es el responsable de cualquier fracaso?
¿Qué estándares costarán menos?
¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?
La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de
indicadores de control y su medición. Es muy importante el que estos indicadores
sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorería) y no
financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad,
imagen externa de la organización.) para que puedan representar al máximo las
características y particularidades del proceso.
Metodología para el Diseño de Indicadores de Gestión de Primer Nivel
Según lo plantea Guevara (2000), la metodología más acorde para generar
indicadores de gestión es la desarrollada por Deofante Acevedo Gamboa, la cual ha
sido aceptada por la Contraloría General de la República, y reflejada en los cuadernos
3 y 4 de la Contraloría General de la República, sobre la metodología para la
Auditoria de Gestión y la Evaluación del Control Interno, respectivamente;
en tal sentido para el desarrollo de los indicadores del punto aduanero Cararapa se
seleccionó la metodología de Diofante Acevedo (2005), pues la misma es aceptada
por la Contraloría General de la República de Venezuela para el control y
seguimiento de la administración pública nacional, y la mayoría de los indicadores
que maneja la misma en el estado Falcón se rige por este autor, razón por la cual se
considera pertinente el procedimiento metodológico para el diseño de indicadores de
gestión del autor referido, en tal sentido a continuación se describe el primer nivel de
la forma siguiente:
(a) Elemento 1: Indica acumulación en el valor numérico de la variable que se
32
pretende medir, permitiendo demostrar grandes comportamientos en un sistema
de números. En este sentido, tanto la gestión como los resultados estarán sujetos a
este elemento. Los términos que se utilizan para representarlo son:
Total…
Número…
Cantidad…
(b) Elemento 2: Este segundo elemento sirve de enlace entre el elemento anterior y
el elemento 3. No tiene opción de sustitución y está representado por la
preposición:
de…
Total de…
Número de…
Cantidad de…
(c) Elemento 3: Este elemento se representa en un sustantivo en plural para destacar
y cuantificar la variable económica, física, cronológica o de intangibles. Ella debe
representar la unidad de medida que señala a dicha variable y puede estar
complementada por una palabra en singular entre un guión; por ejemplo:
Total de horas-hombre.
Esta aclaratoria permite reducir ese error que normalmente se presenta con la
preposición “de” en dicho elemento, expresándose de la forma: total de horas de
secretaria…, lo que da una sensación cacofónica al reflejar dos veces dicha
preposición. Esta explicación también aplica para variables de las dos categorías
restantes.
(d) Elemento 4: Este elemento se reserva para contemplar un verbo en participio
pasado que describe la acción realizada de un desempeño de gestión al menos por
un individuo en un proceso. Un verbo puede respaldar las acciones de más de un
trabajador, departamento, dirección, programa, una organización o a un país. Esto
nos indica como debe precisarse el verbo sobre un determinado nivel de
relevancia, así como de manera concreta y exento de cualquier vestigio de
ambigüedad, para darle claridad a la medición de lo que se pretende cuantificar.
33
Estos cuatro elementos descritos representan la estructura básica de un indicador,
habiéndose formulado el significado mínimo de una gestión o resultados a partir
de la cual se puede iniciar un proceso de medición.
Diseño de Indicadores de Gestión de Segundo Nivel
Según Acevedo (2005), el proceso racional de verificar cómo se está
desempeñando la gestión, el nivel y tipo de resultados que se obtienen, se debe
requerir profundizar el conocimiento a través de información de valor. Este esfuerzo
implica ejecutar un proceso de verificación de un determinado tipo de cumplimiento,
previo a la toma de decisiones, lo que requiere de la conversión de los Indicadores de
Primer Nivel diseñados hasta ahora en indicadores de segundo nivel.
El
mismo
autor, señala que un indicador de segundo nivel es una relación de numerador a
denominador con un determinado nivel de complejidad, con la finalidad de verificar
el nivel de cumplimiento ya sea de una gestión o de un resultado (efecto - impacto).
Asimismo, el autor antes referido establece que el proceso de medición se
desarrolla de acuerdo con la siguiente interrogante ¿Qué queremos verificar? Es
decir, queda establecida la medición de acuerdo con las necesidades de verificación
de cada uno de los elementos del modelo de gestión y resultados.
El punto de partida para generar los indicadores de segundo nivel consiste en
la combinación de categorías de variables, las cuales tienen diversos objetivos de
medición y se leen de forma distinta dependiendo del tipo de verificación que se
desee hacer. Las combinaciones según Acevedo (2005) que pueden formularse con
las siguientes:
1X
2X
3X
Economica
Economica
Economica
Fisica
Economica
Crono log ica
4X
5X
6X
Fisica
Fisica
Fisica
Economica
Fisica
Crono log ica
34
7X
8X
9X
Crono log ica
Crono log ica
Crono log ica
Fisico
Crono log ica
Economica
Formulación de los perfiles de los indicadores de segundo nivel
Según Acevedo (2005), una vez que se han conformado los indicadores de
segundo nivel, independientemente de su tipología, se constituyen los perfiles de
estos, los cuales son los elementos característicos que facilitan la descripción y
clasificación de los mismos, como apoyo a la tarea de seguimiento, control y
evaluación de una gestión y comprende la definición de los aspectos siguientes:
Número correlativo y código del indicador: representa la identificación del indicador
según la posición que se le ha asignado dentro del sistema. Para ello es necesario
definir criterios de numeración y codificación, tales como la jerarquía concedida al
indicador (bien por votación simple, mediante su jerarquización según el método u
otro) y/o según su ubicación (entrada – insumo – proceso – producto – efecto –
impacto).
Título del Indicador: es el nombre que se le asigna al indicador para su formulación.
Criterio de evaluación: representa el propósito de los que se está evaluando con la
fórmula matemática, de acuerdo a los parámetros de eficiencia, eficacia y economía.
Fórmula del Indicador: representa la expresión matemática, que se obtiene al
momento de su elaboración. Es el punto de partida para la generación de indicadores
de segundo nivel, pues es la combinación de categorías de las variables, es decir los
indicadores de I Nivel. La relación de los indicadores de I Nivel va a depender de los
objetivos de medición y de la verificación que se desee realizar. Para realizar la
fórmula matemática es muy importante definir la característica del indicador, es decir
si es regular, disfuncional o ilícito.
Cuando se procede a la medición Acevedo (2005), refiere que desde el punto
de vista regular el numerador deber ser la acción ejecutada y el denominador la
acción presupuesta, planificada o requerida; si la medición se está efectuando desde el
punto de vista disfuncional el numerador deber ser la acción no ejecutada y el
denominador la acción presupuesta, planificada o requerida; y si la medición se está
efectuando desde el punto de vista ilícito el numerador deber ser la acción ejecutada
ilegalmente y el denominador la acción ejecutada.
35
Categoría de las variables del indicador: Se debe especificar la naturaleza de las
variables que componen al indicador, es decir, si son de tipo cronológica, física o
económica.
Objetivo del indicador: se refiere a la descripción de la relación numerador
denominador en atención a las metas, planes o programas de la Unidad de Análisis,
involucradas en el aspecto específico que se intenta medir.
Tipo de indicador: es la identificación del indicador según su condición respecto a la
metodología de Acevedo (2005), como son: entrada – insumo – proceso – producto –
efecto – impacto”, es decir, conocer a cual componente de este modelo corresponde el
indicador como instrumento de medición. (¿Qué se mide?)
Tendencia del indicador según “deber ser”: se refiere a la tendencia que debe reflejar
una tendencia positiva representada en un valor ideal. Es necesario estar atento al
criterio de medición, las categorías de las variables de los indicadores de I Nivel y
con el criterio de evaluación.
Si se está analizando la eficacia desde el punto de vista regular y las categorías
de las variables son físicas, la tendencia del indicador deber ser igual a uno o el cien
por ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a
cero. Si se está analizando la eficiencia desde el punto de vista regular y las
categorías de las variables son cronológicas o económicas, la tendencia del indicador
deber ser igual o menor a uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto
de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a cero.
Cuando se analiza la económica desde el punto de vista regular y las categorías
de las variables son económicas, la tendencia del indicador deber ser igual o menor a
uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la
tendencia tiene que ser igual a cero. Es importante resaltar que existen casos que
puede cambiar la tendencia del indicador en función al área o función que se esté
evaluando.
Rangos de desempeño del indicador: una de las ventajas del sistema de
indicadores, es que permite diseñar “alarmas o alertas”, a partir de las cuales tomar
las decisiones que correspondan. Para ello es, necesario establecer los “rangos de
36
desempeño” de la unidad de análisis, es decir la calificación de las diversas
situaciones que puedan presentarse en el curso de la gestión. Estos rangos pueden
hacerse mediante cualquier método que se considere procedente. Se requiere de la
participación de todos los involucrados en el diseño y los usuarios potenciales del
sistema. También es conveniente ubicar y manejar toda la información relativa a
estándares que puedan existir en el área objeto de la evaluación.
El rango a juicio del autor antes mencionado, se construye en función a la
tendencia del indicador, debido a que el objetivo de un indicador es evaluar las
tendencias negativas, cuando la tendencia es igual a uno o al cien por ciento, el rango
debe construirse por debajo de esa tendencia puesto que indicará la desviación
correspondiente; cuando la tendencia es menor o igual a uno o al cien por ciento, el
rango debe construirse por encima de esa tendencia puesto que indicará la desviación
correspondiente; y cuando la tendencia es igual a cero, no se debe establecer ningún
rango porque la disfuncionalidad o lo ilícito no debe existir en las organizaciones.
Nivel de desagregación del indicador: Muestra la aplicación del indicador, respecto a
la muestra objeto de evaluación, incluyendo las especificaciones que definan esa
muestra, tales como: categorías de clasificación (por ejemplo: sexo, profesión,
condición actual, entre otros.), valores excluyentes e incluyentes (por ejemplo todos
los menores de…, entre otros.)
Repercusión de un indicador respecto a otros: Deben identificarse aquellos
indicadores relacionados en tal sentido, a fin de manejar apropiadamente tales
relaciones al momento de ubicar causas y efectos, así como, a los fines de la
formulación de las estrategias para reorientar el desempeño positivo del indicador o
reforzar su comportamiento.
Comparación con otros indicadores: Se pueden comparar indicadores entre varios
tipos similares, ya que se amplía la información que aportan mediante el
reconocimiento de este tipo de relaciones cualitativas, de modo que la información
arrojada por cada conjunto de indicadores relacionados de esta manera, aportará una
mejor visión del elemento que se quiere medir que la que cada indicador aislado
podría reflejar.
37
Unidad Administrativa donde se localizan los datos: se deben señalarlas áreas donde
deben ubicarse los datos requeridos por el sistema de indicadores, señalando con
precisión los puntos de localización.
Fuente de información de los datos: deben señalarse las fuentes donde se registra esa
información (reportes, boletines, expedientes, programas, presupuestos, entre otros.)
Periodicidad de uso del indicador: debe programarse la oportunidad de lectura de
cada indicador, considerando para ello tanto la pertinencia propia del indicador, así
como su sistema de relaciones con otros indicadores.
Usuarios potenciales del indicador: deben señalarse los responsables de cada
actividad relativa al funcionamiento del sistema, así como los autorizados para su
lectura e interpretación.
Tipo de Indicadores
Para entender la metodología propuesta por Acevedo (2005), que es la que se
utilizará en este trabajo, es necesario discriminar los diferentes tipos de indicadores
que se pueden desarrollar de acuerdo a las variables y elementos que se controlan y
las situaciones críticas presentadas, a continuación se describen los mismos:
Indicador Cronológico: describe la magnitud temporal utilizada en un proceso,
actividad o tarea y representa una de las debilidades y amenazas de los sistemas de
control de gestión en las organizaciones del sector público puesto que, por una parte,
en ellas normalmente no se miden tiempos y, por la otra, el menor tiempo de
respuesta o atención al usuario, no está bien definida en su misión y visión.
En el mejor de los casos, esto se traduce en alcanzar metas (eficacia) sin
optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia), situación muy común en las entidades
públicas y que representa una de las principales causas de insatisfacción de los
clientes y usuarios de este importante sector, ya que adolecen de una cultura gerencial
orientada a la administración eficiente del tiempo y a la satisfacción de las
necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Se pueden mencionar en esta
topología: Horas Hombres; Días, años, meses
38
Indicador económico: es una característica expresada en unidades monetarias
correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias, pérdidas,
entre otras. Representa la base del sistema tradicionalmente utilizado para
evaluar gestión en el sector privado, considerando que regularmente se mide la
gestión en un período por el máximo valor de retorno obtenido. Se pueden
mencionar en esta categoría: Bolívares; Dólares, entre otros.
Indicador Físico: Su uso es de tipo correctivo, es decir, mientras en producción
existe un celo por las unidades producidas, en finanzas existe por las unidades
monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe concebir un sistema donde las
estructuras mentales de los actores contrasten su óptica desde distintos ángulos. Se
define mediante las siguientes características:
elementos tangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo
con su categoría.
Es el complemento de las dos categorías económica y cronológica.
Es el de mayor facilidad de construcción y, normalmente, es utilizado para
cuantificar los productos e insumos de los procesos.
Por otra parte, ya definidas las categorías de medición de las variables
que serán aplicadas a cada uno de los elementos del modelo de Acevedo (2005),
como son para la gestión: entradas, insumos, procesos, productos; y para los
resultados: efecto e impacto, es pertinente definir cada uno de estos elementos
del sistema:
1.- Entradas: según el autor, se refiere a la cantidad de requerimientos o
solicitudes de productos y/o servicios que hacen los usuarios o clientes internos o
de una organización, independientemente de su razón social. Representan la fase
inicial de cada proceso, pues estos se inician con el requerimiento de un cliente
(persona o unidad, interno o externo) que lo acciona.
Prosigue el autor, afirmando que normalmente los requerimientos
obedecen a la necesidad de dar cumplimiento a las metas y objetivos
previamente establecidos para cada unidad. Los indicadores diseñados para este
elemento sirven para medir lo que es requerido y esperado por los usuarios y
consumidores de los productos o subproductos de una unidad. También sirven
para medir la demanda de bienes y servicios a la unidad y, al mismo tiempo,
identificar proporciones sobre quiénes demandan de nuestros bienes y servicios,
con qué frecuencia, en qué momentos, entre otros. Normalmente la categoría
cronológica no es utilizada para formular indicadores de entrada, debido a que
39
nunca se demanda o requiere tiempo. Apenas se requiere la ejecución de una
actividad en un tiempo determinado, lo cual es diferente.
Para la generación de indicadores de entrada es recomendable utilizar
verbos solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el
tiempo correspondiente. Las preguntas que deben ser respondidas son, entre
otras: ¿Qué requieren de nuestra unidad?, ¿Quién lo requiere? ¿Para cuándo lo
requiere?
2.- Insumo: Acevedo (2005), los define como recursos que se requieren en las
organizaciones para el proceso de transformación adecuado, que permita
obtener los resultados deseados. Este elemento está representado por el conjunto
de recursos diversos que dispone la organización para el proceso de
transformación fiable, con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los
clientes y usuarios, tanto internos como externos. Para este autor, la
construcción de indicadores relativos a este elemento deben considerarse, para
ser medidos, aspectos como condiciones de adquisición, cantidad, calidad,
oportunidad y costo de los recursos, identificando las mejores condiciones que
pueden obtenerse para cada uno.
Las variables anteriores, según el autor, no sólo deben ser medidas en lo
relativo a su característica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus
características cualitativas, es decir, deben monitorearse sus incumplimientos o
disfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento óptimo de los
diferentes insumos. También deben ser objeto de análisis el cumplimiento de las
especificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos.
La premisa será obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las
especificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su
entera satisfacción, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la
unidad bajo análisis.
Tomando en cuenta que los insumos están caracterizados por la
susceptibilidad de ser consumidos, Acevedo (2005), recomienda que los verbos
que deben utilizarse para estos indicadores sean los que describan utilización,
uso, agotamiento, consumo, empleo y gasto de recursos, y deben tenerse presente
las siguientes características:
No puede perderse de perspectiva, la necesaria relación de los insumos
con la condición cronológica, ya que esta relación es la que permite
identificar los niveles de subutilización de recursos en pro de su
optimización.
Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que ésta
potencia la agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones.
40
Algunas de las preguntas básicas que deben responderse para diseñar los
indicadores de insumo son: ¿Qué se hace con los recursos disponibles?,
¿Qué se necesita para dar respuesta a los requerimientos?, ¿Cómo
usamos o consumimos los recursos?, ¿Qué relación guardan los
productos finales con los recursos utilizados?
3.- Proceso: Para Acevedo (2005), constituyen el conjunto de actividades, tareas
y esfuerzos (o conjunto de ellos) que son realizados por una organización en el
proceso de transformación de insumos para la obtención de los productos o
servicios deseados y tiene que ver con las actividades de transformación que son
ejecutadas sobre los insumos disponibles, con la intención de satisfacer las
expectativas y requerimientos de los usuarios. El objetivo fundamental de
establecer indicadores para este elemento es la optimización de uso de los
recursos.
De acuerdo al autor anterior, estas variables orientan el esfuerzo necesario
para convertir insumos diversos en la expresión deseada de la organización
analizada. Se pueden describir como el conjunto de pasos lógicos, racionales, de
bajo costo, eficiente, que asegure la calidad y cantidad del producto. Cuando se
habla de calidad para un proceso determinado está orientado a reducir
devoluciones, re-procesos y desechos mediante los métodos y técnicas
seleccionadas.
En atención a lo anterior, un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en
cuyo caso un conjunto de indicadores deben mostrar su nivel. Para ser
productivo es necesario poseer capacidad gerencial orientada al
aprovechamiento de las capacidades de las personas, máquinas, sistemas y
espacios; situación que deriva en la necesidad de hacer seguimiento, control y
evaluación de la gestión.
De esta manera, Acevedo (2005), apunta que la existencia de procesos
multidireccionales, burocráticos y confusos que describen flujos incoherentes
hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por ser
unidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este
elemento, el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se
quiere evaluar utilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor
describa la acción ejecutada. Es importante identificar con precisión la última
fase del proceso antes de la consecución del producto. Para cada fase importante
identificada, deberán formularse los indicadores físicos, cronológicos y
económicos correspondientes.
4.-Producto: Según Acevedo (2005), este elemento representa el resultado de los
procesos y se compone de los bienes y servicios generados de la conversión y
transformación de los insumos o recursos disponibles. De esta forma, describen
los resultados o fase final de un proceso que se caracteriza por la conjugación de
41
insumos y que representa la satisfacción del requerimiento o demanda (entrada)
que dio inicio al proceso.
Para lograr el diseño de indicadores de este tipo, el autor antes reseñado
sugiere los verbos, prestados, obtenidos, generados, entre otros. Las preguntas
claves son: ¿Qué se produce?, ¿Qué se demanda en la unidad de análisis?,
¿Dónde termina el proceso?
5.- Efecto: Para Acevedo (2005), estos elementos de indicadores constituyen el
nivel de repercusión en los usuarios, clientes o consumidores directos, en el corto
plazo, ya que estos son los beneficiarios directos, en el corto plazo, originado a
partir de los productos resultantes. Se infiere, que los productos generados
contribuyen a la productividad cuando han generado modificaciones
significativas al requerimiento de la organización.
En consecuencia, Acevedo (2005), refiere que un indicador de efecto debe
responder a las interrogantes siguientes: ¿Qué incidencia tiene el producto en la
necesidad directa del usuario o beneficiario que lo requiere?, ¿Qué incidencia
tiene la cantidad del producto en la necesidad directa del usuario o beneficiario?
Con este tipo de indicadores no es muy común describir comportamientos de
gestión con base a efectos, sin embargo existe una necesidad de hacerlo para
observar resultados comparativos más allá del aspecto interno de la
organización.
6.- Impacto: De acuerdo a Acevedo (2005), constituyen el nivel de repercusión
final a largo plazo de los servicios que presta o bienes que produce la
organización en el entorno social en el que se desenvuelve; y representan el
propósito final de la organización, pues reflejan la misión y visión de la misma.
Un indicador de este tipo refleja el grado de repercusión en el largo plazo del
producto o servicio en la población (conjunto de personas) que se pretende
alcanzar.
De esta forma y según el autor antes referido, el tipo de indicadores de gestión
se refiere al seguimiento y monitoreo de la trayectoria de la variable de medición
durante el desarrollo de la misma, es decir, permite hacer ajustes de forma proactiva,
en tanto los indicadores de resultados, como son los de efecto e impacto, en cambio,
es necesarios identificar cuáles son las principales repercusiones que tienen los
productos en el entorno institucional, interno y externo.
Por otra parte, los indicadores de gestión tienen repercusiones en las fases de
organización: ejecución, seguimiento, evaluación y coadyuva la mejora permitiendo
establecer con claridad el objetivo de los programas y su contribución con los
propósitos de la planeación, en este caso el punto aduanero Cararapa; además, los
42
indicadores de resultado describe los bienes y servicios que entrega el programa a los
clientes, en este caso a la sociedad, para cumplir su objetivo, así como las actividades
e insumos para convertirlos.
Bases Legales
En el presente trabajo de investigación el contexto legal se aborda desde la
perspectiva de la administración pública que se señala en la Constitución Nacional de
la República Bolivariana de Venezuela (1999), la cual plantea que la Administración
Pública “… se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad,
eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el
ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno de la Ley y al Derecho” (Art.
141), por lo tanto se requiere que las organizaciones públicas apliquen una gestión
que dé cobertura a estos principios, actualizando sus sistemas de administración,
procesos y estrategias, para poder dar cobertura real a este mandato constitucional.
Por otra parte, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del
Sistema Nacional de Control Fiscal (2010) en el Artículo 37:
Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas
básicas dictadas por la Contraloría General de la República, las normas,
manuales de procedimientos, indicadores de gestión, índices de
rendimiento y demás instrumentos o métodos específicos para el
funcionamiento del sistema de control interno.
Esa normativa, señala en forma expresa y clara la obligación en las
instituciones públicas de establecer estrategias que garanticen la eficacia y eficiencia
de sus operaciones, lo cual permite monitorear el control y seguimiento de la gestión
de estas instituciones.
Así mismo la referida Ley establece que en las organizaciones del Estado:
Quienes administren, manejen o custodien recursos de cualquier tipo
afectados al cumplimiento de finalidades de interés público provenientes
de los entes y organismos señalados en el artículo 9, numerales 1 al 11, de
43
esta Ley, en la forma de transferencia, subsidios, aportes, contribuciones
o alguna otra modalidad similar, están obligados a establecer un sistema
de control interno y a rendir cuenta de las operaciones y resultados de su
gestión de acuerdo con lo que establezca la resolución indicada en el
artículo anterior. Los administradores o administradoras que incurran en
irregularidades en el manejo de estos fondos serán sometidos a las
acciones resarcitorias y sanciones previstas en esta Ley (Artículo 52).
Esta normativa legal demanda en las instituciones públicas la necesidad de
contar con adecuados sistemas en cada una de sus unidades operativas, de manera que
se tenga una visión integral de la forma como se están llevando a cabo cada una de las
operaciones administrativas en atención a lo que demanda
la Ley, por lo que
requieren aprovechar sus recursos en términos de eficiencia y eficacia. De allí, que el
punto de control aduanero que se está estudiando representa una institución pública
dependiente del Estado Venezolano que debe circunscribirse a los aspectos legales
expuestos en los artículos que se mocionaron anteriormente, y la presente propuesta
representa una herramienta de control destinada a darle celeridad, transparencia y
eficiencia a la gestión de la organización.
En atención a esta normativa, los sistemas de gestión permitan el
establecimiento de objetivos del control para cada área o actividad y caracterizarse
por ser aplicables, completos, razonables, integrados y congruentes con los objetivos
generales de la institución.
Así mismo, la Ley Orgánica de Aduanas, de la República Bolivariana de
Venezuela, señala en su Artículo 5 parágrafo 2 lo siguientes:
“Corresponde al Jefe de la Administración Aduanera: ….. Planificar,
ejecutar, coordinar, organizar y programar el control, la inspección,
fiscalización y resguardo en materia aduanera; requerir informaciones a
organismos o personas públicas o privadas y seguir los procedimientos e
investigaciones a que haya lugar, sin perjuicio de facultades similares
que correspondan a otras dependencias.
Por consiguiente, esta propuesta de un sistema de gestión para los procesos
del Punto de Control de la Aduana Cararapa en el Estado Falcón, forma parte de lo
establecido en el artículo 5 antes reseñado, ya que se trata del diseño de herramientas
44
que coadyuvarán el control, seguimiento y monitorio que permitirán mejorar la
inspección y el control en el área de estudio.
En el mismo orden de ideas, el Cuaderno de Auditoría 4 de la Contraloría
General de la Republica Venezuela (1999), establece que en los Elementos
Conceptuales y Normativos del Control Interno, el mismo es un instrumento que debe
facilitar a los administradores la medición de los resultados obtenidos en sus
desempeño y del grado de cumplimiento de las metas y objetivos.
Adicionalmente el documento legal antes referido, señala en el numeral 010,
que los organismos o entidades debe estar constituidos por “…los métodos y
procedimientos efectivamente implantados y los recursos humanos, financieros y
materiales cuyo funcionamiento coordinado debe orientarse, principalmente al
cumplimiento de los objetivos siguientes”:
Salvaguardar el patrimonio público.
Garantizar la exactitud, cabalidad, veracidad y oportunidad de la información,
presupuestaria, financiera, administrativa y técnica.
Procurar la eficiencia, eficacia, economía y legalidad de los procesos y
operaciones institucionales, y el acatamiento de las políticas establecidas por
las máximas autoridades del organismo o entidad.
Con las afirmaciones jurídicas esgrimidas en el Cuaderno de Auditoría 4 de la
Contraloría General de la Republica Venezuela (1999), se evidencia que el sistema de
gestión para el control de los procesos del punto de control aduanero Cararapa
constituye un elemento o componente que se enmarca en estos aspectos legales que se
estipulan en el referido documento y en consecuencia se establece la pertinencia legal
en la investigación.
Sistema de Variables
Según Sabino (2007), las variables son los elementos, factores o términos que
pueden asumir diferentes valores cada vez que son analizados o que reflejan las
distintas manifestaciones según el contexto en que
45
se presentan. Por su parte
Balesttrini (2007), define las mismas como los elementos que se desprenden de los
objetivos de la investigación y que permiten el estudio detallado de los fenómenos
que representan el problema que se investiga. Las variables son la desagregación de
los objetivos en elementos medibles, cuantificables y probables.
Para el estudio se identificó la variable de acuerdo al objetivo general
planteado, como es proponer un Sistema de Gestión para el control de los procesos
del Punto de Control Aduanero de Cararapa, Estado Falcón y luego se operacionalizó
la misma considerando las dimensiones que abarcan, al igual que sus indicadores.
Ver cuadro 1:
Cuadro 1. Operacionalizacion de las Variables
Objetivo
Variable
Def. Conceptual
Dimensiones
Indicadores
Instrumentos
General
Proponer
un
sistema
de
gestión
para
los
procesos
del punto de
control
aduanero
de
Cararapa,
Estado Falcón.
Procesos
Secuencia
repetitiva
de
actividades que
una o varias
personas
(Intervinientes)
desarrollan para
hacer llegar una
Salida a un
Destinatario a
partir de unos
recursos que se
utilizan
(Recursos
amortizables
que
necesitan
emplear
los
intervinientes) o
bien
se
consumen
(Entradas
al
proceso).
Gutierrez, 2010)
Fuente: Elaboración Propia (2016)
46
Entrada.
Insumos
Procesos.
Gestión
Producto.
Eficacia
Eficiencia
Efecto
Resultados
Impacto
- Guía de
Entrevista
- Formato de
valorización
o Matriz de
ponderación
- Cuaderno
de Notas
Definición de Términos Básicos
(a) Aduanas: Son oficinas públicas cuya finalidad primordial es la de controlar el
paso de mercancías nacionales o extranjeras que, procedentes del exterior, van
hacia otros territorios aduaneros o circulan entre diversos puntos de un mismo
ámbito geográfico, también se encarga de la liquidación de los impuestos
establecidos
por las importaciones y exportaciones de mercancías. (Moreno,
1998, p.25)
(b) Circunscripción: El territorio aduanero delimitado para cada aduana principal
dentro de la cual ejercerá la potestad aduanera. (Moreno, 1998, p.35)
(c) Control: compara lo ejecutado con lo programado, con el fin de realizar ajustes
que conlleven a la organización a los objetivos planeados. (Koontz, 2005, p.47).
(d) Gestión: Es la actividad dirigida por un individuo o grupo de individuos con el
fin de realizar los objetivos de una organización. (Koontz y Weihrich, 2005,
p.48).
(e) Habilitación: Las operaciones aduaneras que pueden realizarse en cada aduana
principal o subalterna. También significa el tiempo fuera de las horas hábiles o en
los días feriados durante el cual se practiquen operaciones aduaneras. (Moreno,
1998, p.28)
(f) Indicador de primer nivel: Es el tipo de indicador que no se relaciona con
ningún patrón de referencia. (Acevedo 2005, p.21)
(g) Indicador de segundo nivel: Este tipo de indicador se relaciona directamente
con un patrón de referencia y normalmente está representado por un cociente.
(Acevedo 2005.p.22 )
(h) Procedimientos: Es un escrito que enuncia la descripción de actividades que
deben llevarse a cabo en el funcionamiento de una unidad administrativa,
incluyendo además los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participación. (Pacheco y Otros, 2002, p.33).
(i) Servicio: Acción y efectos de servir, ser útil, manera como se atiende o
desempeña una función. El servicio es un producto -intangible, que no se ve o
47
toca- y un proceso organizacional que acompaña todas las actividades de la
empresa. (Koonzt y Weihrich 2005, p. 21 ).
(j) Variable Clave: Son aquellas áreas o actividades que de realizarse bien
garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos.
(Acevedo, 2005, p.21).
(k) Zona Aduanera: Área de la circunscripción aduanera integradas por las
respectivas oficinas, patios, almacenes, pistas de aterrizaje, y medios de transporte
y todo lo conexo con la carga y descarga y donde las mercancías que no hayan
sido objeto de desaduanamiento quedan depositadas. También se denominan
Zona Primaria. (Moreno, 1998. p.12, )
48
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En esta parte del trabajo se describe el tipo y diseño de investigación empleado en
el trabajo; se detallan las técnicas e instrumentos que se utilizarán, se especifica la
población y muestra correspondiente y finalmente se detallan las fases metodológicas
que se llevarán a cabo para cumplir con los objetivos del estudio.
Tipo de Investigación
El tipo de investigación según Arias (2007), permite seguir una secuencia lógica
de las técnicas para recoger y registrar ordenadamente los datos relativos al tema
escogido como estudio. En este sentido, el presente trabajo de grado representa un
proyecto factible, el cual de acuerdo al Manual de trabajo de Especialización, Maestría y
Tesis Doctorales de Universidad pedagógica Experimental Libertador (2007), lo define
como un modelo en el cual se da solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya
sea de un grupo o de una institución, en este caso se diseñó un sistema de gestión para
los procesos del punto de control aduanero de Cararapa, Estado Falcón.
Diseño de Investigación
Debido a que los datos e información necesaria para el cumplimiento de los
objetivos planteados se recolectarán en el mismo sitio donde se presenta el problema,
punto de control aduanero Cararapa, se corresponde con un diseño de campo, el cual
Arias (2007), describe como aquellos trabajos donde se recolecta la información
directamente de la realidad donde se suscita el problema.
Por otra parte, el estudio se llevará a cabo como un diseño no experimental, ya que
el investigador en ningún momento manipulará las variables de estudio, sino que se
limitará a registrar el comportamiento de las mismas, tal cual como se presentan en la
realidad. Igualmente se trata de un diseño expo-facto transeccional, el cual Arias (2007),
49
lo define como aquellas investigaciones donde se recolectan los datos en un momento
único y luego que los hechos que suscitan el problema han pasado.
Población y Muestra
Población
Para Hernández y Otros (2007), la población “es la totalidad del fenómeno a
estudiar, en donde las unidades de población poseen una característica en común, la cual
se estudia y da origen a los datos de la investigación” (p. 114). Por su parte Balestrini
(2007), la define como el conjunto total de todos los elementos objeto del estudio. Un
conjunto finito o infinito de unidades cuyas características esenciales los
homogeneizan como conjunto. Da allí que de acuerdo a estas acepciones, en la
presente investigación la misma estuvo constituida por los miembros del Punto de
Control Cararapa, 13 sujetos en total, tal como se observa el Cuadro 2.
Cuadro 2.Población correspondiente al Punto Aduanero Cararapa
Coordinador
1
Funcionarios Revisores
9
Asistentes Administrativo
3
Total
13
Fuente: Aduana de Cararapa (2015)
Muestra
Para Ramírez (2008), es una parte o una porción de un producto que permite
conocer la calidad del mismo. En tanto Balestrini (2007), refiere que esta debe
garantizar la representatividad de la población o universo. Para el caso de este estudio
se consideró que debido al hecho que la población es finita y accesible al investigador
se seleccionó por medio de un criterio intencional y estuvo constituida por los 5
responsables directos de los procesos de la aduana.
50
A este respecto Hernández y Otros (2007), apuntan que una muestra puede
constituir cada sujeto de la población, siempre y cuando tenga cualidades y
habilidades que aportan información en el estudio. Con este criterio se escogieron
muestras para diferentes eventos que requieran los objetivos del presente trabajo, es
decir, cada vez que se necesite una información se escogieron el grupo de personas de
la población que manejaban los datos correspondientes. Este es el caso de presente
estudio, se escogieron los miembros de la aduana que proporcionaron información
como fueron el Coordinador del Punto Aduanero, dos (02) funcionarios revisores
(Inspector y Supervisor) y dos (2) asistentes administrativos de la dependencia.
Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos
Arias (2007), define las técnicas como son las distintas formas o maneras de
obtener la información. Por ejemplo; la observación directa, la encuesta (entrevista o
cuestionario), el análisis documental, análisis de contenido, entre otros. Mientras que
los
instrumentos son “los medios materiales que se emplean para recoger y
almacenar información. Ejemplo: fichas, formatos de cuestionarios, guías de
entrevistas, lista de cotejo, entre otros”.
En función de lo dicho y con base en el tipo de investigación seleccionada se
establecieron las técnicas e instrumentos apropiados que permitieron recolectar y
procesar la información de manera oportuna, las cuales fueron registradas en libretas
o cuadernos, formatos y matrices, para luego ser almacenadas en formato digital, para
medir las variables objeto de estudio. Entre las técnicas que se utilizaron se puede
mencionar:
Entrevistas No Estructuradas: Para Arias (2007), la entrevista no
estructurada se caracteriza por realizarse sin prever las preguntas, es decir, que
ni las preguntas ni las respuestas están predeterminadas completamente. Este
tipo de entrevista no necesita tener por anticipado las palabras precisas de las
preguntas. Se posee libertad para formular las preguntas y las respuestas. No
se guían por un cuestionario o modelo rígido de interrogantes. Esta técnica
se empleó para cumplir el primer objetivo, (Fase I) a los fines de caracterizar
51
y diagnosticar los procesos y actividades de la organización, conocer sus
procesos, subprocesos y así elaborar el mapa de procesos y diagrama PEPSC.
La información obtenida con esta técnica fue registrada con la libreta de notas
del investigador y procesada con las herramientas antes mencionadas.
Revisión de la Bibliografía Especializada: Para Bavaresco (2006), la
revisión bibliográfica “es una técnica que tiene su apoyo en los distintos tipos
de notas de contenido, información general, resumen, paráfrasis, comentario o
confrontación directa (textual o literal), entrevista personal, mixta y cruzada
así como en las técnicas de cita al pie de página y en la bibliografía final de
trabajo de investigación. Este aspecto se consideró
a lo largo de la
investigación, mediante observación de textos, con la finalidad de examinar
toda la data necesaria como organigrama, filosofías de gestión, a través de
textos e información electrónica relacionada con la organización. Se empleó
como instrumento de esta técnica la libreta de notas del investigador.
Grupo Focal: Para Ramírez (2008), es una reunión de trabajo para realizar el
análisis de un tema específico, se pueden discutir valorizaciones o ponderaciones
o cuando se quiere asignar puntuaciones a varios factores de interés. El
instrumento que se utiliza en este caso es el cuaderno de notas y formatos de
trabajo
elaborados por el investigador. Esta técnica, se empleó en varias
ocasiones, luego de identificados los procesos, se procedió a evaluar y ponderar
los mismos para determinar cuáles eran las actividades más importantes o críticas
de cada proceso, y de esta forma se determinaron las variables de medición, dado
cumplimiento al objetivo número 2. Estas variables son llamadas también por
otros autores, factores críticos de éxito.
Esta técnica se empleó también para cumplir los objetivos número 3 y 4, (Fases III
y IV) como es el diseño de los indicadores, ya que para obtener los mismos debió
llevarse a cabo una reunión de trabajo con los responsables de cada proceso a los cuales
se les explicó el objetivo de cada indicador, que se quería medir y como se llevaría a cabo
la misma. Adicionalmente, en este grupo focal se planteó la formulación del sistema de
gestión final, que es la propuesta correspondiente en el trabajo.
52
Técnicas de Procesamiento de Información
La información recabada con las técnicas antes descritas, como las entrevistas no
estructuradas y grupos focales será procesada en diagrama PEPSC, flujograma de
proceso y matriz de relación o evaluación, para resumir y depurar todos los datos
aportados en las distintas sesiones de trabajo con los responsables de cada proceso. Estas
herramientas las define Gutiérrez (2010) de la siguiente manera:
Mapa de procesos: es una representación gráfica que nos ayuda a visualizar todos los
procesos que existen en una empresa y su interrelación entre ellos. Antes de realizar el
mapa de procesos habrá que identificar todos los procesos. Esta herramienta se empleará
en la Fase I
Diagrama PEPSC: esta representación gráfica tiene el objetivo de analizar el
proceso y su entorno .para ello se identifica a sus proveedores (P), las entradas (E), el
proceso mismo (P), las salidas (S) y los usuarios (U). Esta herramienta se empleará en
la Fase I
Diagrama de flujo de procesos: Es una representación gráfica de la secuencia de los
pasos o actividades de un proceso, incluidos transportes, inspecciones, esperas,
almacenamientos y actividades de procesos. A través de este diagrama se ve en qué
consiste el proceso y como se relacionan las diferentes actividades; es de especial
utilidad para analizar y mejorar el proceso. Esta herramienta se empleará en la Fase I.
Matriz de prioridades: Esta herramienta servirá para la toma de decisiones
utilizando criterios ponderados y acordados, se emplean tales herramientas para
asignar prioridades a aspectos, tareas u opciones posibles. Se basan en la
combinación de un diagrama de árbol y uno matricial. Pueden ayudar a reducir el
número de opciones; de modo que sea posible tomar decisiones con mayor facilidad,
debido a que las matrices de prioridades proporcionan un enfoque lógico a la elección
de un conjunto de opciones; en el caso de este trabajo se empleará para determinar las
variables de medición o factores clave de éxito de los procesos del punto aduanero en
estudio. Esta herramienta se empleará en la Fase III y IV.
53
Fases Metodológicas
A continuación se describen brevemente las fases y actividades que se llevaron
a cabo para el cumplimiento de cada objetivo específico plateado en la presente
investigación, con lo cual se da cumplimiento al propósito general del trabajo.
Fase I. Caracterización de los procesos que se desarrollan del Punto de Control
Aduanero de Cararapa, Estado Falcón.
Esta fase consistió en identificar los principales servicios que se generaban,
línea de servicio, en el punto de control aduanero, por medio de la revisión de los
manuales de funciones, de organización, de normas y procedimientos, aunado a la
aplicación de entrevistas no estructuradas al personal que allí labora. Con ello se
describieron los principales procesos que se desarrollaban en la aduana, por medio de
los cuales se identificaron: la línea de servicio del punto aduanero, para obtener
información con respecto a los subproceso y responsables adjuntos a estos,
identificando las entradas, insumos, productos y clientes que intervienen en los
mismos.
Toda esta información permitió detallar los procedimientos de cada proceso y se
elaboraron: mapa de procesos y diagrama PEPSC correspondiente, así como los
flujogramas pertinente a dichos procesos. Las técnicas que se emplearon son las
siguientes: entrevistas no estructuradas y revisión documental, registrando todo lo
recabado en libreta de notas y formatos de trabajos para recolectar información para
identificar los procesos.
FASE II: Determinación de las variables de medición para los procesos en el
Punto de Control Aduanero de Cararapa, Estado Falcón.
En esta fase se tomó en cuenta como variable de medición o factor clave de
éxito, aquel aspecto que era necesario mantener bajo control para lograr cumplir
exitosamente los procesos de gestión en la aduana. Para ello, se procedió de la
siguiente manera: Una vez caracterizados los procesos del punto aduanero, se
determinaron las actividades más importantes por cada proceso, aplicando
54
ponderaciones a dichas actividades por medio de grupos focales, empleando matrices
de análisis ( ver anexo 2), con una escala de valorización del 1 al 5 en orden de
importancia para las actividades analizadas, de esta forma se seleccionaron las
actividades más importantes por proceso, de ellas se extrajeron las variables de
medición o factores críticos de éxito.
FASE III: Definir los indicadores para los procesos del Punto de Control
Aduanero de Cararapa, Estado Falcón.
Luego de identificadas las variables de medición se llevaron a cabo otras
sesiones de trabajo con los responsables de los procesos de la aduana y de acuerdo a
la metodología establecida en los cuadernos 3 y 4 de la Contraloría General de la
República, sobre la metodología para la Auditoria de Gestión y la Evaluación del
Control Interno, respectivamente y Acevedo (2005), se determinaron los indicadores
por cada variable de medición, de acuerdo al objetivo que establecía el grupo de
trabajo para la medición de dicho factor; con ello se definía y proponía la fórmula del
indicador para obtener cifras para la cuantificación.
FASE IV: Propuesta del Sistema de Gestión para los procesos del Punto de
Control Aduanero de Cararapa, Estado Falcón.
En esta fase se fundamentó y se presentó la propuesta, además se elaboraron las
hojas de vida a cada indicador propuesto en el sistema de gestión, a través de una
tabla esquemática, donde se detallaron los aspectos tales como: identificación del
proceso al que pertenece; nombre del indicador; objetivo del indicador, donde se
define los patrones de comparación, tipo de indicador, unidad de medida;
periodicidad de la medición; rango de evaluación; fórmula de cálculo del indicador;
frecuencia de reporte, que es las veces que se chequea el indicador; línea base, es el
valor mínimo del cumplimiento de los objetivos; línea meta, valor esperado para
lograr los objetivos.
55
CAPÍTULO IV
CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS QUE SE DESARROLLAN
EN EL PUNTO DE CONTROL ADUANERO DE CARARAPA,
ESTADO FALCÓN
Para llevar a cabo esta fase del trabajo, fue necesario realizar una serie de
entrevistas no estructuradas al personal del punto de control aduanero, a los fines de
identificar los diferentes procesos, como fueron los estratégicos, los procesos claves o
medulares y los de apoyo, tal como se muestran en el mapa de procesos en la figura 3.
PROCESOS
ESTRATÉGICOS
Dirección
Planificación
Factura Mercancía
Procedimiento de
revisión de mercancía
Procedimiento
de Retención
de mercancía
Devolución
de
mercancía
Procesos de
apoyo
Vigilancia
Mantenimiento
Factura Sellada Mercancía
PROCESOS
MEDULARES
Organización
Administración
Figura 3. Mapa de Proceso del Punto Aduanero Cararapa. Fuente: Recopilado
por el Investigador con Entrevista No estructurada. (2015)
56
Luego se procedió a la descripción y definición detallada de todos los procesos
que se articularon e identificaron en el mapa de procesos, tal como se muestra en el
cuadro3
Cuadro3. Clasificación de los procesos en el Punto Aduanero Cararapa
Tipo de Proceso
Estratégicos
Medulares
Proceso
Subprocesos
Responsable
Control Interno
Gerente de la
Aduana Principal
Planificación
Documentación las PiedrasParaguaná.
Supervisión
Jefe de Personal
Dirección
No aplica
Jefe de
Seguimiento de los
Planificación
procesos
No aplica
Jefe del Punto
Aduanero.
Revisión de Salida de
Inspectores.
Mercancía
Guardia Nacional
Bolivariana.
No aplica
Jefe del Punto
Aduanero.
Retención de
Inspectores
Mercancías
Guardia Nacional
Bolivariana
No aplica
Jefe del Punto
Devolución de
Aduanero.
Mercancía por
Garantía
De Apoyo
No aplica
Guardia Nacional
Bolivariana
Servicios
Generales
Jefe de
Mantenimiento
Sup de área
Jefe de
Mantenimiento
Jefe de Servicios
Informáticos
Director de
Administración
Vigilancia
Mantenimiento
Informática
No aplica
Administración
Fuente: Entrevistas No estructuradas (2016).
57
Seguidamente se definieron cada proceso mencionado con anterioridad, de
acuerdo a lo que se realiza en la dependencia de control en estudio:
PROCESOS ESTRATÉGICOS: están relacionados principalmente por la gestión
estratégica de los recursos Humanos tales como:
Planificación: Proceso mediante el cual se proponen metas y acciones de la del Punto
de Control Aduanero, definiendo todo lo que tiene que ver con la filosofía de gestión,
estrategias para alcanzar esas metas y desarrollar la gestión. Este Proceso se lleva a
cabo en la Aduana las Piedras, de la cual el punto aduanero es subalterno.
Dirección: Corresponde a la ejecución de las actividades para alcanzar la motivación,
la comunicación y la supervisión de la organización. Se lleva a cabo en la aduana
principal las piedras.
Organización: Tiene que ver con el conjunto de actividades coordinadas de reglas,
cargos, comportamientos que han cumplir todos los empleados del punto aduanero,
para disponer y coordinar todos los recursos disponibles: humanos, materiales y
financiero. Este Proceso se lleva a cabo en la Aduana las Piedras-Paraguaná:
PROCESOS MEDULARES: Constituido por los siguientes sub procesos:
Revisión de Mercancía: Constituye el conjunto de actividades que conllevan al
reconocimiento de la mercancía con intenciones a ser trasladada fuera de los límites
de la zona libre de Paraguaná. Consiste en procedimiento para constatar que lo
adquirido y representado en facturas sea lo que realmente se transporta y se ajuste al
Reglamento Tributario Para la Zona Libre de Paraguaná.
Retención de Mercancía: Es un proceso derivativo de la revisión, basando su
esencia en la custodia de la mercancía que no se ajuste a la ley o se encuentra fuera
del contexto de lo presentado en facturas ante los Funcionarios Tributarios
pertenecientes al cuadro de personal del Punto de Control Aduanero de Cararapa.
Devolución Por Garantía: Es un Proceso medular que basa su origen en la
inconformidad de los clientes con lo adquirido luego de trasladada la mercancía y se
procede a un cambio ajustado a las políticas de Garantías. El papel de la aduana es ser
garante de aprobar la resalida de la mercancía luego de que se realice el pacto de
cambio o reparación por parte del comercio y el comprador.
58
PROCESOS DE APOYO:
Vigilancia: Constituyen las actividades que despliega las Guardia Nacional
Bolivariana para garantizar la seguridad y la paz del punto aduanero, previniendo los
delitos en esta dependencia.
Mantenimiento: Proceso que comprende todas las actividades que garantizan la
confiabilidad, seguridad y disponibilidad de los equipos e instalaciones del punto
aduanero; comprende los siguientes sub-procesos.
Servicios Generales: Es el conjunto de acciones y tareas que se llevan a cabo en el
punto aduanero para preservar las instalaciones y estructuras físicas.
Informática: Constituye las actividades que se desarrollan en la dependencia para
alcanzar la eficiencia y eficacia de los sistemas de información.
Luego de elaborado el mapa de proceso del punto aduanero Cararapa, se procedió a
elaborar el diagrama PEPSC general de esta dependencia, para ello se llevaron a cabo
entrevistas no estructuradas que permitieron definir los componentes del proceso
general de control que se desarrolla en esta aduana subalterna. Dicho diagrama
PEPSC se observa en la figura 3, que permite identificar los proveedores, insumos,
clientes y productos, elementos de vital importancia para una mejor compresión de
los procesos, obteniendo así una panorámica general de cada uno de ellos.
PROVEEDOR
ENTRADA
Empresas
Compradore
s
Mercancía
Cuerpos de
s
Seguridad
Facturas
(Guardia
Nacional,
Policía,
CICPC)
Figura
4. Diagrama PEPSC
PROCESO
SALIDA
Revisión
Retención
Devolució
n
Facturas
selladas
Mercancía
revisada
CLIENTE
Compradore
s
Empresas
Proveedoras
de Procesos del Punto Aduanero Cararapa: Fuente.
Entrevista no estructurada por Quintero (2015).
59
Posteriormente se llevaron a cabo otras entrevistas (ver anexo 1) para detallar
los procesos medulares del punto aduanero, tal como se muestra en el cuadro 4,
donde se detallan las actividades del proceso Revisión de Mercancía:
Cuadro 4. Proceso Revisión de Mercancía
Secuencia
Actividades
Al Realizarse la compra en cualquier establecimiento de la zona libre, (los
1.
cuales gocen del beneficio de esta Ley, la empresa, procederá a facturar, siendo
este procedimiento ajustado a las unidades tributarias establecidas en el
REGIMEN ADUANERO DE LA ZONA LIBRE PARA EL FOMENTO DE
LA INVERSIÓN TURÍSTICA Y COMERCIAL EN LA PENÍNSULA DE
PARAGUANÁ, en el cual se expresa la clasificación por artículo que pueden
ser adquiridos para la salida de la misma de la zona peninsular. De este
procedimiento se derivan dos posibles alternativas:
Si la mercancía adquirida se encuentra ajustada a lo expresado en el RÉGIMEN
1.1
ADUANERO, se factura, para su salida oportuna de la zona:
1.1.1 El consumidor o usuario se dirige a el Punto de Control Aduanero de Cararapa,
el funcionario aduanero revisa la factura y datos confronta con la cédula de
identidad de la parte interesada.
1.1.2 Se procede a verificar la mercancía transportada con lo expresado en factura. Si
todo se encuentra ajustado a la ley se procede a sellar la factura y dando paso a
la mercancía para su traslado.
Si se encuentra fuera de la ley se da retención de la Mercancía. (Ver
1.2
procedimiento en caso de retención).
Si la mercancía excede a lo emanado en el REGIMEN ADUANERO, desde el
2.
comercio de origen, se realizan los siguientes pasos:
Se Redacta una carta dirigida a la División de Operaciones de la Aduana
2.1
Principal Las Piedras-Paraguaná (Control Aduanero de las Piedras), dando el
pleno reconocimiento al excedente que lleva al pago de impuestos.
Desde la División de Operaciones, se fija el monto a cancelar, entregando la
2.2
Planilla de Pago y se remite a la Unidad de Recaudación, dependiente esta de la
División de Recaudación, donde se levanta el Acta de Determinación de
Impuestos (anexada a esta el Rif del comercio, cédula del comprador y copia de
la factura).
Desde la Unidad de Recaudación se entrega los datos del banco donde se
2.3
procede al pago del Impuesto, dicho depósito debe ser a nombre de la Tesorería
Nacional de la República Bolivariana de Venezuela.
El comprador se dirige al Punto de Control Aduanero Cararapa para la revisión
3.
de la Mercancía, con el depósito realizado y la factura para su revisión, copia del
acta para la aprobación del traslado de la mercancía.
Revisan la Cédula d identidad y Factura, si esta todo en orden autoriza traslado
4
de mercancía; si existen irregularidades se retiene la mercancía.
Fuente: Entrevista no estructurada realizada por Quintero (2015)
Con esta información del cuadro 4 se procedió a elaborar el flujograma de
dichos proceso como se muestra la figura 4.
60
PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN DE SALIDA DE MERCANCÍA
ESTABLECIMIENTO
COMECIAL
CONSUMIDOR
OFICINA PRINCIPAL LAS
PIEDAS
PUNTO CONTROL
CARARAPA
INICIO
1
Evalúa la
mercancía.
Adquiere la
mercancía
Div. Operaciones
NO
Recibe carta y se
dirige a la Oficina
Principal Las
Piedras.
1
Recibe carta y
remite a la Unidad
de Recaudación.
¿Se ajusta al
reglamento?
U. Recaudación
SI
Factura
mercancía.
Redacta carta
dirigida a la Div
Operaciones Oficina
Principal.
Entrega planilla de
recaudación y levanta
acta, archiva con
copia de factura, Rif
del comercio copia de
cedula del
comprados.
Entrega acta y datos
para depósito
bancario al
consumidor
Realiza deposito
bancario.
2
Revisar
Procede a evaluar
factura y cedula del
consumidor.
¿Esta en Orden?
NO
SI
Autoriza
traslado
sellando
factura.
Se retiene la
mercancía.
Recibe mercancía y
se dirige al Punto de
Control Cararapa.
FIN
2
Figura 4. Flujograma del proceso Revisión de Mercancía. Fuente: Cuadro 4.
De la misma manera se procedió con el proceso Retención de Mercancía, tal
como se muestra en el cuadro 5 y la figura 5.
61
Cuadro. 5. Proceso Retención
de Mercancía
Secuencia
Procedimiento
El consumidor o usuario se dirige a el Punto de Control Aduanero
de Cararapa, el funcionario tributario analiza la factura y verifica
los datos con la cedula de identidad de la parte interesada. Si esta
no se adapta a lo emanado en el REGIMEN ADUANERO, por
extralimitar las unidades tributarias se procede a RETENER LA
MERCANCIA.
El consumidor se debe dirigir al comercio de origen de la
2.
mercancía y exponer el caso, donde se realizan los siguientes
pasos:
Se Redacta una carta dirigida a la División de Operaciones de la
2.1
Aduana Principal Las Piedras-Paraguaná, dando el pleno
reconocimiento al excedente que lleva al pago de impuestos.
Desde la División de Operaciones, se fija el monto a cancelar,
2.2
entregando la Planilla de Pago y se remite a la Unidad de
Recaudación, dependiente esta de la División de recaudación,
donde se levanta el Acta de Determinación de Impuestos (anexada
a esta el Rif del comercio, cedula del comprador y copia de la
factura).
Desde la Unidad de Recaudación se entrega los datos del banco
2.3
donde se procede al pago del Impuesto, dicho depósito debe ser a
nombre de la Tesorería Nacional de la República Bolivariana de
Venezuela.
El comprador se dirige al Punto de Control Aduanero Cararapa
3.
para la revisión de la Mercancía, con el depósito realizado, copia
del acta y la factura para la suspensión de la retención por parte de
la aduana y la búsqueda de la aprobación para el traslado de la
mercancía.
Se hace la verificación y se entrega la mercancía, colocando el
4.
sello de la aduana en la factura que aprueba su traslado.
Fuente: Entrevista no estructurada (2016)
1.
62
PROCEDIMIENTO DE RETENCIÓN DE MERCANCÍAS
PUNTO CONTROL
CARARAPA
CONSUMIDOR
ESTABLECIMIENTO
COMECIAL
OFICINA
LAS
OFICINA PRINCIPAL
PRINCIPAL LAS
PIEDRAS
PIEDAS
INICIO
2
Recibe mercancía y
se dirige al Punto de
Control Cararapa.
Evalúa la
mercancía.
1
NO
¿Esta en Orden?
SI
Recibe la
notificación y se
dirige a el comercio.
Autoriza traslado
sellando factura.
FIN
1
Se retiene la
mercancía,
indicando las
causas del mismo.
Redacta carta
dirigida a la Div. de
Operaciones de la
Oficina principal Las
Piedras.
Div. Operaciones
Envía documentos
con el consumidor a
la Oficina Principal
Las Piedras.
U. Recaudación
Realiza deposito
bancario, Retira
mercancía y se
dirige al Punto de
Control Cararapa .
Recibe carta y
remite a la Unidad
de Recaudación.
Entrega planilla de
recaudación y levanta
acta, archiva con
copia de factura, Rif
del comercio copia de
cedula del
comprados.
Entrega acta y datos
para depósito
bancario al
consumidor
2
Figura 5. Flujograma del proceso Retención de Mercancía. Fuente: Cuadro 5.
En el cuadro 6 y la figura 6 se muestra en detalles las acciones que debe
llevarse a cabo para el proceso de Devolución de Mercancía.
63
Cuadro 6. Devolución de Mercancía
Secuencia
1.
Procedimiento
El comprador se traslada desde su lugar de origen con la
mercancía a dar reclamo por garantía en el establecimiento donde
se efectuó la compra.
2.
Luego que se efectúa la reparación o sustitución de la misma,
desde el establecimiento, el cual procede a entregar la mercancía
acompañada por una comunicación dirigida a la oficina principal
de la aduana en la zona Paraguaná (Punto de Control Aduanero
de las Piedras).
3.
La Gerencia Principal recibe la comunicación, con los debidos
soportes de salida de la misma.
4.
Se verifica la salida de la mercancía previamente y se da
autorización para su traslado.
5.
El Consumidor o parte interesada, se dirige al Punto de Control
Aduanero de Cararapa donde entrega lo emitido en la aduna
principal, se verifica por parte del funcionario tributario y se
constata la factura y el documento con la mercancía a trasladar,
si esta todo en orden se autoriza la salida de la misma.
Fuente: Entrevista no estructurada realizada (2016)
64
PROCEDIMIENTO DE DEVOLUCIÓN DE MERCANCÍAS POR GRARANTÍAS
ESTABLECIMIENTO
COMECIAL
CONSUMIDOR
OFICINA PRINCIPAL LAS
PUNTO CONTROL CARARAPA
PIEDRAS
INICIO
Devuelve la
mercancia por
garantia.
Evalúa la
mercancía.
SI
1
¿Procede la
Garantía?
Div. Operaciones
NO
Recibe la carta y se
dirige a la Oficina
Principal.
3
Recibe carta y
remite .
Devuelve
Mercancia al
Consumidor.
Evalúa la
mercancía.
Revisa los soportes
de salida.
2
1
Recibe y se dirige al
traslado de la
mencarcía
presentando en la
Aduana cararapa
factura, C.I. y el
permiso.
Redacta carta
dirigida a la Div. de
Operaciones de la
Oficina principal Las
Piedras.
¿Esta en Orden?
Verificación
SI
Aprueba y otorga
permiso de Salida de
la Mercancía
NO
Se retiene la
Mercancía.
Autoriza el
traslado de la
mercancía.
3
2
FIN
Figura 6. Flujograma del proceso Retención de Mercancía. Fuente: Cuadro 6.
Una vez detallados los procesos medulares del punto de control aduanero
Cararapa, se procedió a realizar entrevistas no estructuradas y observaciones, para
establecer la caracterización de los mismos, desarrollando o mostrando los
65
parámetros constitutivos de los mismo, es decir, proveedores, entradas, proceso,
salidas y clientes, tal como se muestran en las cuadros Nº 7, 8, 9, respectivamente.
Cuadro 7. Caracterización del Proceso Revisión de Mercancía
CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
Tipo de Proceso
Objetivo:
Responsables:
PROVEEDOR
Usuario o
Consumidor
Infraestructura
Espacio físico
necesario del área
de inspección,
punto de control
Áreas demarcadas
Estacionamiento
Medular
Nombre
del
Proceso
Alcance:
Revisión de Mercancías
Personal
del Punto
de Control,
Guardia
Nacional
Bolivariana
Linternas
Herramientas de Mano
Sellos
Realizar
la
Desde que el usuario
inspección general
llega al punto de control,
de las mercancías
entrega facturas y permite
adquiridas por los
que sean inspeccionadas
usuarios
o
las mercancías por parte
consumidores en la
de
los
operadores
Zona Libre, a los
inspectores del punto.
fines de garantizar
el cumplimiento de
la Leyes en la
materia.
Inspectores de la Aduana, Supervisores.
ENTRADA
PROCES
SALIDA
CLIENTE
O
Facturas
Revisión
Facturas Usuario o
Mercancías
de
Selladas
Mercancías Mercancía Consumidor
Revisada
RECURSOS
Actividad Observación
e
es De
Seguimie inspecciones
nto
Tecnológico
Humanos
Otros
Computadoras
Software
especializados
Fuente: Datos Recopilados por el Investigador a través de Entrevistas no
66
estructuradas (2016)
Cuadro 8. Caracterización del Proceso Retención de Mercancía
CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
Tipo de Proceso
Objetivo:
Responsables:
PROVEEDOR
Usuario o
Consumidor
Medular
Nombre
del
Proceso
Alcance:
Retención de Mercancías
Retener
la
Desde que el Usuario
mercancía
llega al punto de control,
preventivamente,
entrega facturas y permite
luego que de la
que sean inspeccionadas
revisión de las
las mercancías por parte
mismas, cotejando
de
los
operadores
facturas,
existen
inspectores del punto.
irregularidades que
contravienen
las
Leyes de Zona
Libre.
Inspectores de la Aduana, Supervisores.
ENTRADA
Facturas
Mercancías
PROCES
O
Retención
de
Mercancías
SALIDA
Mercancía Usuario o
Retenida
Acta de
Consumidor
Determina
ción de
Impuestos
Actividades
de
Seguimiento
RECURSOS
CLIENTE
Observación e
inspecciones
Infraestructura
Tecnológico
Humanos
Otros
Espacio físico
necesario del área
de inspección,
punto de control
Áreas demarcadas
Estacionamiento.
Depósito.
Computadoras
Software
especializado
Maquinaria.(carros,
montacargas)
Personal
del Punto
de Control,
Guardia
Nacional
Bolivariana
Linternas
Sello
Bolígrafos
Herramientas de Mano
Cinta Adhesiva
Fuente: Datos Recopilados por el Investigador a través de Entrevistas no estructuradas (2016)
67
Cuadro 9. Caracterización del Proceso Devolución de Mercancía
CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
Tipo de Proceso
Objetivo:
Responsables:
PROVEEDOR
Usuario o
Consumidor
Medular
Nombre
del
Proceso
Alcance:
Devolución de
Mercancías
Devolver
la
Desde que el Usuario
mercancía
al
presenta los soportes,
usuario
o
planillas
pagos
de
consumidor,
una
impuestos, entre otros a
vez que ha resuelto
los
supervisores
de
todos
las
aduanas, para que le sea
irregularidades que
solventado su caso de
fueron detectadas,
entrega de mercancía.
y que establece la
Ley.
Inspectores de la Aduana, Supervisores y Director del Punto.
ENTRADA
Facturas
Mercancías
Solvencias
Planillas de Pagos
Boucher de Pagos
RECURSOS
PROCES
O
Devolución
de
Mercancías
SALIDA
Mercancía
CLIENTE
Usuario o
Consumidor
Actividades
de
Seguimiento
Observación e
inspecciones
Infraestructura
Tecnológico
Humanos
Otros
Espacio físico,
punto de control
Áreas demarcadas
Estacionamiento.
Depósito.
Computadoras
Software
especializado
Maquinaria.(carros,
montacargas)
Personal
del Punto
de Control,
Guardia
Nacional
Bolivariana
Linternas
Sello
Herramientas de Mano
Cinta Adhesiva
Fuente: Datos Recopilados por el Investigador a través de Entrevistas no estructuradas (2016)
68
IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DE MEDICIÓN PARA LOS
PROCESOS EN EL PUNTO DE CONTROL ADUANERO
DE CARARAPA, ESTADO FALCÓN.
En esta fase del trabajo, se constituyó un grupo focal, donde participaron: el
Coordinador del Punto Aduanero, dos (02) funcionarios revisores (Inspector y
Supervisor) y dos (2) asistentes administrativos de la dependencia. En esta dinámica
de trabajo, el investigador giró instrucciones sobre el objetivo a alcanzar durante las
experiencias desarrolladas, explicando cómo se debían ponderar cada actividad
constituyentes de los diagramas de flujo de cada proceso que fueron levantados en la
fase anterior, los cuales mostraban el recorrido de las diferentes actividades que
componían los procesos del referido punto aduanero.
Para la detección de las variables de medición (VM), se procedió a analizar cada
actividad o grupo de estas, condensada en frases las mismas (procedimientos) por
proceso, empleando para ello, una matriz de evaluación, (ver anexo 2) donde se
asignó la ponderación del 1 al 5, en orden de importancia de menor a mayor para cada
actividad analizada, tal como se observa en el cuadro 10.
Cuadro 10. Escala de Ponderación
Ponderación
Muy importante
Importante
Neutral
Baja importancia
Sin importancia
5
4
3
2
1
Fuente: Elaboración Propia(2016).
Se debe hacer énfasis que para la detección del parámetro VM, se hizo
abstracción de las frases de los diagramas flujos de cada proceso, es decir, de cada
oración se seleccionó como VM un término clave o grupo de términos, (empleando
técnicas de consenso). El criterio asumido por el grupo para la selección de la
variable de medición fue el parámetro estadístico “moda” (M o ) tal como se muestra
en el cuadro 11, y la permanencia de los mismos está dada bajo la siguiente
condición:
69
Cuadro 11. Criterio de Selección Modal
Criterio
Mo ≥ 4
Se selecciona
M o <4
No se selecciona
Fuente: Elaboración Propia (2016)
Luego de detallado el criterio de selección, mediante la moda, se empleó la
matriz de análisis, donde se muestran cada actividad por procesos, los cuales luego de
la ponderación y análisis por parte del grupo focal, surgieron las variables de
medición (VM) para cada proceso. Este procedimiento de selección e identificación
de las VM se muestran en los cuadros 12, 13 y 14.
PROCESO REVISIÓN DE MERCANCÍA: En este caso las actividades que se
analizaron mediante la ponderación por parte del grupo focal surgieron de los
flujogramas que se describieron en la sesión anterior, tal como se muestra en el
cuadro 12.
70
Cuadro 12. Selección de la VM en el proceso Revisión de Mercancía
Actividades
P1
1. Realización de la Compra
4
2. Si la mercancía adquirida se encuentra ajustada a lo expresado en el REGIMEN 4
ADUANERO, se factura, para su salida oportuna de la zona:
3. El consumidor o usuario se dirige a el Punto de Control Aduanero de Cararapa, el
funcionario tributario revisa la factura y datos confronta con la cedula de identidad de
la parte interesada.
71
4. Se procede a verificar la mercancía transportada con lo expresado en factura. Si todo
es correcto sella la factura y dando paso a la mercancía para su traslado.
5. Si se encuentra fuera de la ley se da retención de la Mercancía.
6. Si la mercancía excede a lo emanado en el REGIMEN ADUANERO, desde el comercio de
origen, se realizan los siguientes pasos:
7. Se Redacta una carta dirigida a la División de Operaciones de la Oficina Principal de
Aduanas Zona Paraguaná .
8. Desde la División de Operaciones, se fija el monto a cancelar, entregando la Planilla de
Pago y se remite a la Unidad de Recaudación, dependiente esta de la División de
recaudación, donde se levanta el Acta de Determinación de Impuestos (anexada a esta el rif
del comercio, cedula del comprador y copia de la factura).
9. Desde la Unidad de Recaudación se entrega los datos del banco donde se procede al pago
del Impuesto, dicho depósito debe ser a nombre de la Tesorería Nacional de la República
Bolivariana de Venezuela.
10. El consumidor se dirige al Punto de Control Aduanero Cararapa para la revisión de la
Mercancía, con el depósito realizado y la factura para su revisión, copia del acta para la
aprobación del traslado de la mercancía.
11. Se revisa, si esta todo en orden autoriza traslado de mercancía; si existen irregularidades se
retiene la mercancía.
71
Puntuación Asignada
P2 P3 P4 P5 TOTAL M o
2 2 2 3
13
3
3 3 3 2
15
3
5
5
4
4
4
22
4
5
5
5
4
4
23
5
4
4
3
4
5
4
3
5
3
5
18
22
3
4
3
4
3
4
4
18
4
1
2
2
4
5
14
2
3
3
3
4
4
17
3
3
2
2
2
4
13
2
4
3
2
2
2
13
2
De análisis de votación o ponderación que se mostró en el cuadro 12 se pudo
observar que las actividades 3 y 4, se constituyeron en las VM en este proceso, ya que
cumplían con el criterio de selección establecido por el grupo focal en torno a la
moda.
PROCESO RETENCIÓN DE MERCANCÍA. Al igual que en el caso anterior, las
actividades que se analizaron en el cuadro 13 mediante la ponderación dio como
resultado las actividades críticas 4 y 5.
Cuadro. 13. Selección de la VM en el Proceso Retención de Mercancía
Puntuación Asignada
Actividades
P1
P2
P3
P4
P5
Total
1.El consumidor o usuario se dirige a el Punto de Control Aduanero
de Cararapa, el funcionario tributario revisa la factura y verifica los
datos con la cedula de identidad de la parte interesada. Si esta no se
adapta a lo emanado en el REGIMEN ADUANERO, por extralimitar
las unidades tributarias se procede a pechar impuestos
3
3
3
3
4
16
Mo
3
2.El consumidor se debe dirigir al comercio de origen de la
mercancía y exponer el caso, donde se realizan los siguientes pasos:
4
2
3
2
2
13
2
4
3
3
18
3
4
4
4
21
4
5
5
5
23
5
4
5
5
22
4
3
3
4
18
3
3.Se Redacta una carta dirigida a la División de Operaciones de la
3
5
Oficina Principal de Aduanas Zona Paraguana (Control Aduanero de
las Piedras), dando el pleno reconocimiento al excedente que lleva al
pago de impuestos.
4.Desde la División de Operaciones, se fija el monto a cancelar,
5
4
entregando la Planilla de Pago y se remite a la Unidad de
Recaudación, dependiente esta de la División de recaudación, donde
se levanta el Acta de Determinación de Impuestos (anexada a esta
el rif del comercio, cedula del comprador y copia de la factura).
5.Desde la Unidad de Recaudación se entrega los datos del banco
4
4
donde se procede al pago del Impuesto, dicho depósito debe ser a
nombre de la Tesorería Nacional de la República Bolivariana de
Venezuela.
6.El comprador se dirige al Punto de Control Aduanero Cararapa para
4
4
la revisión de la Mercancía, con el depósito realizado, copia del acta
y la factura para la suspensión de la retención por parte de la aduana
y la búsqueda de la aprobación para el traslado de la mercancía.
7.Se hace la verificación y se da salida la mercancía, colocando el
5
3
sello de la aduana en la factura que aprueba su traslado.
Fuente: Datos obtenidos mediante grupo focal en Punto Aduanero Cararapa (2016).
72
PROCESO DEVOLUCIÓN DE MERCANCÍA. Las actividades que se analizaron
en el cuadro 14, mediante la ponderación por parte del grupo focal, surgieron de los
flujogramas que se describieron en la sesión anterior y dieron como resultado las
actividades críticas 1 y 2, ta como se muestra en el cuadro 14.
Cuadro 14. Selección de Variables de Medición el Proceso Devolución de
Mercancía
Actividades
P1
Puntuación Asignada
P2 P3 P4 P5 TOTAL
Mo
1. El comprador se traslada desde su lugar de
origen con la mercancía a dar reclamo por
garantía en el establecimiento donde se
efectuó la compra.
5
5
5
4
3
22
5
2. Luego que se efectúa la reparación o
sustitución de la misma, desde el
establecimiento, el cual procede a entregar
la mercancía acompañada por una
comunicación dirigida a la oficina principal
de la aduana en la zona Paraguana (Punto de
Control Aduanero de las Piedras).
5
4
4
4
4
21
4
3. La
Gerencia
Principal
recibe
la
comunicación, con los debidos soportes de
salida de la misma.
2
2
3
3
3
13
3
4. Se verifica la salida de la mercancía
previamente y se da autorización para su
traslado.
2
2
4
4
2
14
2
5. El Consumidor o parte interesada, se dirige
al Punto de Control Aduanero de Cararapa
donde entrega lo emitido en la aduana
principal, se verifica por parte del
funcionario tributario y se constata la factura
y el documento con la mercancía a trasladar,
si esta todo en orden se autoriza la salida de
la misma.
3
3
2
3
3
14
3
Fuente: Datos obtenidos mediante grupo focal en Punto Aduanero Cararapa (2016).
73
Resumen de la Variables de Medición en los Proceso del Punto Aduanero de
Cararapa.
Luego de haber llevado a cabo el grupo focal con los actores involucrados del
punto de control de aduanas, se hace un resumen de las VM seleccionadas para
diseñar los indicadores por medio de estos parámetros, los cuales se muestran en el
cuadro 15.
Cuadro 15. Resumen de VM por Procesos
Proceso
Revisión de Mercancía
Sub-Proceso
No Aplica
Retención de Mercancías
No Aplica
Devolución de Mercancías
Variable de Medición
Revisión de Facturas
Verificación de Mercancías
Acta de Determinación
Impuestos
Pago del Impuesto
Garantía
Reparación
Sustitución
Fuente: Elaboración Propia (2016)
74
de
DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES PARA LOS PROCESOS DEL PUNTO
DE CONTROL ADUANERO DE CARARAPA, ESTADO FALCÓN
Tomando en cuenta que la propuesta del sistema de gestión se basa en la
definición de indicadores, como paso previo a la estructuración del sistema, y que los
mismos se basan en la teoría de Acevedo (2005), avalada en instituciones públicas, a
través de la Contraloría General de la República de Venezuela, a continuación se
definen dichos instrumentos tomando en cuenta los siguientes componentes básicos
de los indicadores:
(e) Elemento 1: Total…
Número…
Cantidad…
(f) Elemento 2: de …
(g) Elemento 3: Sustantivo en plural para destacar y cuantificar la variable
económica, física, cronológica o de intangibles.
(h) Elemento 4: Verbo en participio pasado que describe la acción realizada de un
desempeño de gestión al menos por un individuo en un proceso.
Proceso: Revisión de mercancía: VM: Revisión de Facturas
Elemento1: Total
Elemento2: de
Elemento3: Facturas
Elemento4: Revisadas
Indicador: Total de Facturas Revisadas (TFR); este es un indicador de 1er nivel de
acuerdo a la metodología de Acevedo (2005), que sólo refiere o refleja
comportamientos de VM muy generales y básicos en las organizaciones, y como se
trata de verificar cómo se está desempeñando la gestión sobre el nivel y tipo de
resultados que se obtienen, se debe profundizar el conocimiento a través de
información de valor. En consecuencia, este autor refiere que la verificación de un
determinado tipo de cumplimiento, permite la toma de decisiones, por ello se requiere
de la conversión de los Indicadores de Primer Nivel en indicadores de Segundo Nivel.
Los indicadores de Segundo Nivel constituyen una relación de numerador a
denominador con un determinado nivel de complejidad, con la finalidad de verificar
el nivel de cumplimiento ya sea de una gestión o de un resultado (efecto - impacto).
75
De esta manera el grupo de trabajo procedió, junto con el investigador, a preguntarse
¿Qué se quería verificar? en cada caso y proceso, con ello se daba respuesta al tipo de
indicador definido, combinando diferente categorías de variables, para diversos
objetivos de medición, tal como señala la metodología aplicada.
En el caso del indicador de primer nivel, Total de Facturas Revisadas, que se
propuso para el proceso revisión de mercancía, el grupo de trabajo, liderado por el
investigador se preguntó ¿Qué se quería verificar?, entonces se dio repuesta
afirmando que se quería monitorear la eficacia de esa medición, entonces se procedió
a transformar dicho indicador en uno de segundo nivel de la siguiente manera; con
ello se dio sentido a los indicadores definidos, que se presentan a continuación,
siguiendo la metodología referida y que se muestra en las figuras 7, 8 y 9.
:
76
Proceso
Procedimiento
VM
El consumidor o usuario se dirige
a el Punto de Control Aduanero
de Cararapa, el funcionario
tributario revisa la factura y datos
confronta con la cedula de
identidad
interesada.
de
la
Indicador Propuesto
Revisión de
Facturas
parte
77
Revisión
De
Mercancía
El consumidor o usuario se dirige
a el Punto de Control Aduanero
de Cararapa, el funcionario
tributario revisa la factura y datos
confronta con la cedula de
identidad
interesada.
de
la
Verificación
de la
Mercancía
parte
Figura 7. Esquema de relación de VM e Indicadores en Proceso Revisión de mercancía. Fuente: Grupo Focal por el Investigador (2016)
Proceso
Procedimiento
VM
77
Indicador Propuesto
Retención
de
Mercancías
Desde
la
División
de
Operaciones, se fija el monto a
cancelar, entregando la Planilla
de Pago y se remite a la Unidad
de Recaudación, dependiente
esta
de
la
División
de
recaudación, donde se levanta el
Acta de Determinación de
Impuestos (anexada a esta el Rif
del
comercio,
cedula
del
comprador y copia de la factura).
Acta
de
Determinación
de Impuestos
78
76
Desde la Unidad de Recaudación
se entrega los datos del banco
donde se procede al pago del
Impuesto, dicho depósito debe ser
a nombre de la Tesorería Nacional
de la República Bolivariana de
Venezuela.
Pago de
Impuestos
Figura 8. Esquema de relación de VM e Indicadores en Proceso Retención de mercancía. Fuente: Grupo Focal por el Investigador (2016)
Proceso
Procedimiento
VM
Indicador Propuesto
78
El comprador se traslada
desde su lugar de origen
con la mercancía a dar
reclamo por garantía en
el establecimiento donde
se efectuó la compra.
79
Devolución
de
Mercancías
Luego que se efectúa la
reparación o sustitución de la
misma,
desde
el
establecimiento,
el
cual
procede a entregar la
mercancía acompañada por
una comunicación dirigida a
la oficina principal de la
aduana en la zona Paraguaná
(Punto de Control Aduanero
de las Piedras).
Garantía
Reparaciones
hechas
Sustituciones
hechas
Figura 9. Esquema de relación de VM e Indicadores en Proceso Devolución de mercancía. Fuente: Grupo Focal por el Investigador (2016)
79
Luego de aplicada la metodología de Acevedo (2005), tal como se detalló
en las secciones anteriores, a los fines de determinar las variables de medición
sobre las cuales se definieron los indicadores, se procedió a la jerarquización de
los mismos, asignando valor a cada uno de estos, de acuerdo a su importancia e
impacto en los proceso estudiados, a los fines de seleccionar los pertinentes y
relevantes que integrarían el sistema propuesto (ver cuadro 16). Para ello, se
consideró una escala, como refiere el autor de la metodología empleada,
ponderación del 1 hasta el 10, donde uno (1) representa el nivel insignificante y el
diez (10) representa el nivel más importante de la escala en relación con los
atributos pertinencia, relevancia, confiabilidad, homogeneidad y comparabilidad.
Cuadro 16. Jerarquización de los Indicadores
Fases
Puntuación
P1
P2
P3 P4 P5
Total
9
10
10 10 10
49
10
10
10 10
9
49
3.-
10
10
10 9
9
48
4.5.-
10
10
10 9
10
49
8
8
7
9
41
10
10
9 10 10
49
7.-
10
10
10 8
10
48
8.-
9
8
7
8
39
9.-
10
10
10
10
10 10 9
9 10 10
49
49
11.-
7
8
10 7
7
38
12.-
8
6
7
6
33
1.2.-
6.-
9
7
10.-
Promedio General
Fuente: Recopilado por el Investigador a través de Grupo Focal (2016)
6
46,18
Para la determinación de los indicadores relevantes, se tomó como criterio
de selección, de acuerdo a lo que estableció el grupo focal, los valores de
80
sumatorias individuales por indicador, cuyos resultados resultarán por encima del
promedio general de 46,18, en consecuencia se seleccionaron los indicadores: 1,
2, 3, 4 , 6, 7, 9, y 10.
81
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
SISTEMA DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS DEL PUNTO DE
CONTROL ADUANERO DE CARARAPA, ESTADO FALCÓN.
Presentación de la Propuesta
La presente propuesta comprende un Sistema de Gestión, sustentado en un
conjunto de indicadores ( ocho en total ) que permitirán fortalecer el desempeño
de las actividades del Punto de Control Aduanero Cararapa, específicamente,
aquellas que constituyen los procesos medulares de esta dependencia, pues son los
que le agregan valor a la gestión de la organización tributaria. Esta iniciativa surge
como una necesidad detectada, ya que durante el desarrollo de la investigación se
puedo notar que los procesos antes reseñados se llevan a cabo, sólo empleado
inspecciones visuales, como medida de monitoreo principal, sin ningún tipo de
registro histórico, tal como se reseñó en la caracterización de dichos procesos, lo
cual incide en la toma de decisiones de la organización.
En contraposición a ello, se formula el presente sistema de gestión, cuyos
instrumentos de medición ( indicadores) fueron definidos, aplicando la
metodología de Acevedo (2005), la cual es aceptado por la Contraloría General de
la República de Venezuela y ampliamente aplicada en la administración pública
venezolana y regional, ya que la misma permite monitorear la trayectoria de la
gestión en las entidades públicas, como es demandado en la Ley de Contraloría
General de la República de Venezuela y el Sistema Nacional de Control Fiscal, así
como en los Cuadernos 3 y 4 de la Contraloría General de la República, sobre la
metodología para la auditoria de gestión y la evaluación del control interno, y con
ello propulsar una gestión eficaz y eficiente mejor en las organizaciones del
Estado, a los fines de coadyuvar la trasparencia y la prestación de servicios a los
ciudadanos de una manera más efectiva y productiva, lo cual garantiza la mayor
suma de facilidad para el ciudadano y además genera una cultura de medición
continua en la administración pública.
Justificación de la Propuesta
Tal como se mencionó, el presente Sistema de Gestión, se fundamentó en la
teoría de Acevedo (2005), sobre la Metodología del Control de Gestión: Del
Indicador a la Toma de Decisiones, cuyo propósito persigue coadyuvar un mejor
desempeño del nivel operativo y estratégico de las organizaciones, en este caso
82
específico en el Punto de Control Aduanero Cararapa, ubicado en la Carretera
Coro Punto Fijo del estado Falcón, dependencia, que funge como una aduana
subalterna, dependiente de la Aduana Principal Las Piedras-Paraguaná. Con este
sistema se busca aumentar los niveles de eficacia, eficiencia, efectividad,
productividad en el servicio prestado al usuario que adquiere mercancías en la
zona libre de Paraguaná, mediante una gestión controlada y monitoreada que
permita detectar posibles desviaciones, que además de perturbar al cliente y
proceso interno, lo hace ante el cliente externo.
De esta forma, la organización podrá autorregularse, a través de la fijación de
objetivos de mejora en los procesos que fueron estudiados y analizados en el
presente trabajo de investigación, tomando decisiones en forma pro activa,
imprimiéndole una capacidad para autoevaluarse desde la perspectiva de su
gestión, atendiendo a las actividades y procesos medulares que inciden
directamente sobre el usuario.
Objetivo de la Propuesta
Configurar un sistema de monitoreo y control permanente de los procesos
medulares del Punto de Control Aduanero Cararapa, a los fines de coadyuvar la
toma de decisiones en forma pro activa y no reactiva.
Estructura de la propuesta
De acuerdo a la metodología empleada, Acevedo (2005), a continuación se
presenta las hojas de vidas ( ver cuadros del 17 al 24) de los indicadores que
constituyen el Sistema de Gestión del Punto de Control Aduanero Cararapa donde
se muestran los siguientes componentes:
Título del Indicador: Nombre asociado a lo que mide.
Criterio de evaluación: Motivo de la evaluación, mediante la fórmula
matemática, de acuerdo a los parámetros de eficiencia, eficacia y economía,
código, eficiencia, eficacia, de entrada – insumo – proceso – producto – efecto –
impacto,.
83
Fórmula del Indicador: Expresión matemática que distingue al indicador
Categoría de las variables del indicador: Naturaleza de las variables que
componen al indicador.
Objetivo del indicador: propósito que se persigue con el indicador.
Tendencia del indicador: Valor ideal sobre el cual debe desempeñarse el
indicador. Si se está analizando la eficacia desde el punto de vista regular y las
categorías de las variables son físicas, la tendencia del indicador deber ser igual a
uno o el cien por ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la tendencia
tiene que ser igual a cero. En el caso de medición de eficiencia, indicadores
regulares y variables cronológicas o económicas, la tendencia del indicador deber
ser igual o menor a uno o al cien por ciento; si el indicador es disfuncional la
tendencia tiene que ser igual a cero.
Causas de variación del indicador: Factores que pueden incidir en la tendencia
positiva o negativa de un indicador.
Nivel de desagregación del indicador: Aplicación del indicador, respecto a la
muestra objeto de evaluación, incluyendo las especificaciones que definan esa
muestra.
Comprobación con otros indicadores: Comparación con indicadores cercanos
unos a otros bien por su jerarquía, por su categoría (eficacia, eficiencia,
economía), o por su tipo según el modelo propuesto, para ampliar la información
que aportan mediante el reconocimiento de este tipo de relaciones cualitativas.
Unidad Administrativa donde se localizan los datos: Dependencia(s) donde
deben ubicarse los datos requeridos por el sistema de indicadores.
Fuente de información de los datos: Medio físico de observación de la
información (reportes, boletines, expedientes, programas, presupuestos, etc.)
Periodicidad de uso del indicador: Periodo de lectura de cada indicador.
Usuarios potenciales del indicador: Funcionarios o personas autorizados para la
lectura e interpretación del indicador
84
Cuadro 17. Indicador 1. Revisión de Facturas
NOMBRE DEL
INDICADOR
Criterio del
Código del
Indicador
Indicador
Formula
Categoría
De Variable
Objetivo
Rango de
desempeño
Causas de
Variación del
Indicador.
Nivel de
desagregación
Magnitud del
Indicador
Física
Revisión de Facturas
RF
Tendencia
Tipo
Producto
Eficacia
= a 100%
Evaluar el cumplimiento oportuno de la revisión de las
facturas en un periodo dado.
= 100 se considera eficaz
≥80% ≤ a 100 se considera Aceptable
≤ a 80 % se considera Ineficaz
Errores en la Metas planteadas en el plan operativo 8 Sobre
planificación)
Falta de capacitación de los Funcionarios
- Dirección de la Aduana Principal las Piedras
-Dirección del Punto de Control
-Inspectores y Supervisores
-%
Dirección de Operaciones del Punto de Control
Unidad
Administrativa
donde se localizan
los datos
- Sistema de Registro de la Dirección de Operaciones del
Fuente de
información de Punto de Control
los datos
Mensual
Prioridad
de uso
Supervisores, Inspectores y Director del Punto de
Usuarios
Control
Potenciales
Fuente: Elaboración Propia (2016)
Cuadro 18. Indicador 2. Costo de la Revisión de Facturas
NOMBRE DEL
Costo de la Revisión de Facturas
INDICADOR
Proceso
Eficiencia
Criterio del
Código del CRF Tipo
Indicador
Indicador
85
Formula
Categoría
De Variable
Objetivo
económic Tendencia
≤ a 100%
a
Disminuir los costos en el proceso de revisión.
Rango de
desempeño
≤100% se considera eficiente
≥100% se considera ineficiente
Causas de
Variación del
Indicador.
Errores en la Metas planteadas en el plan operativo ( Sobre
planificación)
Falta de capacitación de los Funcionarios
Errores en la estimación de los costos de los insumos
Inflación
- Dirección de la Aduana Principal las Piedras
-Dirección del Punto de Control
-Inspectores y Supervisores
%
Nivel de
desagregación
Magnitud del
Indicador
-Departamento de Administración del Punto de Control
Unidad
Administrativa
donde se localizan
los datos
-Expedientes en Compra y Administración
Fuente de
información de
los datos
Mensual
Prioridad
de uso
Supervisores, Inspectores y Director del Punto de
Usuarios
Control
Potenciales
Fuente: Elaboración Propia (2016)
Cuadro 19. Indicador 3. Índice de Verificación de Mercancía
Nombre
Indicador
Criterio
Indicador
Formula
Categoría
De Variable
Objetivo
del
Índice de Verificación de Mercancía
IVM
Tipo
Tendencia
=1
del Código del
Indicador
Física
Producto
Eficacia
Garantizar que la mercancía verificada se inspeccione de
86
acuerdo a la cantidad de facturas presentadas.
Rango
desempeño
Causas
Variación
Indicador.
Nivel
desagregación
de = 1 Eficaz
de Falta de capacitación de los Funcionarios
del
de - Dirección de la Aduana Principal las Piedras
-Dirección del Punto de Control
-Inspectores y Supervisores
del Unidad (0 a )
Magnitud
Indicador
- Dirección de Operaciones del Punto de Control
Unidad
Administrativa
donde se localizan
los datos
Fuente
de -- Sistema de Registro de la Dirección de Operaciones del
información
de Punto de Control
los datos
Prioridad
de uso
Usuarios
Potenciales
Mensual
Supervisores, Inspectores y Director del Punto de
Control
Fuente: Elaboración Propia (2016)
Cuadro 20. Indicador 4. Índice de Mercancía Retenida
Nombre
del
Índice de e Mercancía Retenida
Indicador
De Producto, Eficacia
Criterio
del Código del IMR Tipo
Disfuncional
Indicador
Indicador
Formula
Categoría
De Variable
Objetivo
Rango
desempeño
Física
Tendencia
=5%
Contribuir a que las compras en la zona libre se lleven a
cabo de acuerdo a lo establecido en la Ley para disminuir
retenciones.
de 0% Eficaz
Entre 0 y 5% Aceptable
≥ 5% Ineficaz
87
Causas
de Errores en la Facturación
Variación
del
Indicador.
Nivel
de - Dirección de la Aduana Principal las Piedras
-Dirección del Punto de Control
desagregación
-Inspectores y Supervisores
Magnitud
del %
Indicador
- Dirección de Operaciones del Punto de Control
Unidad
Administrativa
donde se localizan
los datos
Fuente
de -- Sistema de Registro de la Dirección de Operaciones del
información
de Punto de Control
los datos
Prioridad
de uso
Usuarios
Potenciales
Mensual
Supervisores, Inspectores y Director del Punto de
Control
Fuente: Elaboración Propia (2016)
Cuadro 21. Indicador 5. Tiempo de Revisión de Facturas
Nombre
del
Tiempo de Revisión de Facturas
Indicador
De Proceso Eficiencia
Criterio
del Código del TRF Tipo
Indicador
Indicador
Formula
Categoría
De Variable
Objetivo
Rango
desempeño
Cronológi Tendencia
= 100 %
ca
Garantizar que la revisión de facturas se realice en el tiempo
estimado o esperado.
de ≤100% Eficiente
≥ 100% Ineficiente
Causas
de Sobre planificación de las metas
Variación
del Errores en la estimación de los tiempo de operación
Inexperiencia, Impericia
Indicador.
Nivel
de - Dirección de la Aduana Principal las Piedras
-Dirección del Punto de Control
desagregación
-Inspectores y Supervisores
Magnitud
del %
Indicador
88
- Dirección de Operaciones del Punto de Control
Unidad
Administrativa
donde se localizan
los datos
Fuente
de - Sistema de Registro de la Dirección de Operaciones del
información
de Punto de Control
los datos
Mensual
Prioridad
de uso
Usuarios
Potenciales
Supervisores, Inspectores y Director del Punto de
Control
Fuente: Elaboración Propia (2016)
Nombre
Indicador
Criterio
Indicador
Formula
Cuadro 22. Indicador 6. Pago de Impuesto
del
Tiempo de Revisión de Facturas
Categoría
De Variable
Objetivo
Rango
desempeño
del
Código del
Indicador
PI
Tipo
De Proceso Eficacia
Económic Tendencia
= 100 %
a
Garantizar que los impuestos imputados sean cancelados de
acuerdo a la estación de los mismos.
de ≤100% Eficiente
≥ 100% Ineficiente
Causas
de Sobre planificación de las metas
Variación
del Errores en la estimación de los impuestos imputados
Inexperiencia, Impericia
Indicador.
Nivel
de - Dirección de la Aduana Principal las Piedras
-Dirección del Punto de Control
desagregación
-Inspectores y Supervisores
Magnitud
del %
Indicador
- Departamento de Operaciones del Punto de Control.
Unidad
Administrativa
donde se localizan
los datos
Fuente
de - Sistema de Administración del Punto de Control
información
de Operaciones
los datos
89
Mensual
Prioridad
de uso
Usuarios
Potenciales
Supervisores, Inspectores y Director del Punto de
Control
Fuente: Elaboración Propia (2016)
Nombre
Indicador
Criterio
Indicador
Formula
Cuadro. 23. Indicador 7. Cumplimiento de la Garantía
del
Tiempo de Revisión de Facturas
Categoría
De Variable
Objetivo
Rango
desempeño
del
Código del
Indicador
Física
CG
Tipo
Tendencia
De Proceso Eficacia
= 100 %
Controlar el cumplimiento de las garantías siendo garante el
Seniat a través del Punto de Control.
de =100% Eficaz
≥ 80 y ≤100% Aceptable
Menor de 80 % Ineficaz
Causas
de Falta de seguimiento a los casos por garantía
Variación
del Inexperiencia, Impericia de los inspectores
Incumplimiento de los Comercios
Indicador.
Nivel
de - Dirección de la Aduana Principal las Piedras
-Dirección del Punto de Control
desagregación
-Comercios o Empresas
-Inspectores y Supervisores
Magnitud
del %
Indicador
- Departamento de Operaciones del Punto de Control
Unidad
Administrativa
donde se localizan
los datos
Fuente
de - Sistema de Registro en Departamento de Tributos y
información
de Garantías
los datos
Prioridad
de uso
Mensual
90
Supervisores, Inspectores y Director del Punto de
Control
Usuarios
Potenciales
Fuente: Elaboración Propia (2016)
Nombre
Indicador
Criterio
Indicador
Formula
Cuadro. 24 Indicador 8. Tiempo de Cumplimiento de Garantía
del
Tiempo de Revisión de Facturas
Categoría
De Variable
Objetivo
Rango
desempeño
del
Código del
Indicador
TCG
Tipo
De Proceso Eficiencia
Cronológica Tendencia ≤ 100 %
Controlar el tiempo de cumplimiento de las garantías, a
través del SENIAT.
de ≥ 95 Y ≤100% Eficiente
Menor de 95 % Ineficiente
Causas
de Falta de seguimiento a los casos por garantía
Variación
del Inexperiencia, Impericia de los inspectores
Incumplimiento de los Comercios
Indicador.
Nivel
de - Dirección de la Aduana Principal las Piedras
-Dirección del Punto de Control
desagregación
-Comercios o Empresas
-Inspectores y Supervisores
Magnitud
del %
Indicador
- Departamento de Operaciones del Punto de Control
Unidad
Administrativa
donde se localizan
los datos
Fuente
de - Sistema de Registro en Departamento de Tributos y
información
de Garantías
los datos
Prioridad
de uso
Usuarios
Potenciales
Mensual
Supervisores, Inspectores y Director del Punto de
Control
Fuente: Elaboración Propia (2016)
91
CONCLUSIONES
En relación al objetivo correspondiente a la caracterización de los procesos
que se desarrollan del punto de control aduanero de Cararapa, estado
Falcón, se identificó y elaboró el mapa de estos, en la dependencia, con lo
cual se pudieron identificar sus procesos estratégicos, medulares y de
apoyo. Con ello se pudo detectar que en esta organización de control
aduanera, se desarrolla una línea de servicio basada en los procesos de
revisión de salida de mercancía, retención de mercancías y devolución de
mercancía por garantía, a los cuales se le realizó una descripción detallada
de las actividades que constituían cada uno. Igualmente, se elaboraron los
flujogramas correspondientes de dichos procesos y se identificaron en
cada caso los componentes básicos de los mismos, con eran los
proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes. Además, de ello se
pudo observar que la gestión que se lleva a cabo en el punto de control
existen parámetros que permiten que los usuarios pueden ejercer sus
derechos sobre las garantías de las mercancías que se adquieran en la zona
libre de Paraguaná.
Con respecto a la determinación de las variables de medición para los
procesos en el punto de control aduanero, primeramente se detectó en cada
caso las actividades con mayor nivel de criticidad o importancia que los
constituían y que impactaban el desempeño efectivo de la revisión de
mercancías, la retención de la misma y la devolución de estas. Con ello se
determinaron dichas variables de medición en cada actividad crítica, las
cuales quedaron identificadas como: revisión de facturas, verificación de
mercancías, acta de determinación de impuestos, pago del impuesto,
garantía y reparación.
En cuanto a la definición de los indicadores para los procesos del punto de
control aduanero, luego de haber determinado las variables de medición en
cada caso, se definieron doce (12) indicadores preliminares, los cuales
fueron sometidos a un proceso de jerarquización, por parte del grupo de
92
trabajo, de acuerdo a su importancia y relevancia en el sistema estudiado,
tal como establece la metodología empleada de Acevedo (2005), de allí
resultaron ocho (08) indicadores definitivos que conformaron el sistema de
gestión propuesto de los cuales cinco (05) eran de eficacia y tres (03) de
eficiencia, destacando que esta discriminación respondía a la naturaleza de
las variables de medición.
Con respecto al diseño del sistema de gestión para los procesos del punto
de control aduanero de Cararapa, Estado Falcón, luego de haber definido
los indicadores que constituirían este, se estructuró una metodología por
medio de la cual se muestra los elementos constitutivos de cada indicador,
tal como: título del indicador, criterio de evaluación, fórmula, categoría
de las variables del indicador, objetivo del mismo, tendencia del indicador,
causas de variación de este, nivel de desagregación, unidad administrativa
donde se localizan los datos, fuente de información de los dato,
periodicidad de uso del indicador y usuarios potenciales.
93
RECOMENDACIONES
Luego de haber establecido las conclusiones, a continuación se presentan un
conjunto de recomendaciones con la finalidad de implantar en forma efectiva el
sistema propuesto:
Presentar y socializar el Sistema de Gestión propuesto en el Punto de
Control Aduanero, comenzando por la directiva de la Aduana Principal, de
donde depende esta dependencia, luego al resto de todo el personal, ya que
de esta manera se informa sobre la importancia y relevancia, además del
impacto que tendrá en los procesos de la organización, con lo cual se
sientan las base para el compromiso de todo el personal en la puesta en
marcha, de manera exitosa. Igualmente, ello representa una forma de
motivar a todos los involucrados para alcanzar y lograr los resultados y
propósitos exitosos.
Establecer un cronograma de implantación del sistema propuesto, lo cual
debe ser incluido en el Plan Operativo de la organización, y con ello se
establecerá un proceso de seguimiento y control periódico a la propuesta,
para así monitorear su puesta en marcha.
Validar el sistema de gestión por un periodo de tiempo o prueba piloto que
debe ser concertado entre los involucrados y la directiva de Punto de
Control, lo cual permitirá observar la compilación de los datos en el
tiempo de recolección de información, a los fines de realizar los ajustes
necesarios a los que haya lugar.
Sistematizar el sistema propuesto, mediante la creación y establecimiento
de formularios y formatos para las actividades que constituyen y que
forman parte del sistema, con ello se pueden automatizar en forma más
fácil dicho sistema.
Capacitar al personal directo o involucrado en la puesta en marcha del
sistema propuesto, púes de ello depende el éxito del mismo.
Determinar la estructura de costos que requiere la puesta en marcha del
sistema de gestión elaborado en esta dependencia.
94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Acevedo Deofante (2005). Metodología del Control de Gestión: Del Indicador
a la Toma de Decisiones. Dibrant Publicidad de Venezuela. Caracas.
Arcaya, J (2012). Las empresas de producción social en el Mercosur.
Sapiencia Pública.
Arias, F. (2007) El proyecto de investigación. Introducción a la metodología
científica. Editorial Episteme. 5ta. Edición, Venezuela.
Balestrini (2007). Como se elabora el Proyecto de Investigación. Caracas BL.
Consultores Asociados.
Bavaresco , M. (2006). Proceso Metodológico en la Investigación. editorial:
Aura Marina Bavaresco.5ta Edición
Beltrán, J (2006). Indicadores de Gestión (Herramientas para Lograr la
Competitividad). Colombia: 5R Editores.
Castro, J. (1998). Diagnóstico de la Situación Aduanera en América.
www.google.com
Contraloría General de la República de Venezuela. (1999). Guía metodológica
para la Evaluación del Control Interno. Cuaderno de Auditoría Número
4.
Curiel, L. (2013). Sistema de Indicadores para el control de los procesos de la
Policlínica de la Policía de Falcón. Tesis de Grado No publicada para optar
al título de Magister en Gerencia Pública. Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda. Coro. Complejo los Perozos.
De la Vega J., Del Pozo Pedro, González O. y Loredo Néstor, (2003). Los
Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones.
Disponible en www.monografias.com
Chirinos, P. (2005). Estrategias gerenciales para consolidación de Aduanas en
Venezuela. Trabajo de Grado para optar al título en especialista en gerencia.
Universidad Yacambú.
El Troudi, H y Monedero, J. (2006). Empresas de Producción Social.
Instrumento para el Socialismo del Siglo XXI. Centro Internacional
Miranda. 2da Edición.
95
Guanipa, M. (2012) Sistema de Control de Gestión para el Departamento de
Contabilidad de la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda del Estado Falcón. Trabajo de grado para optar al grado de
Magister en Finanzas. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado.
Barquisimeto Estado Lara.
Guevara, I. (2000) Auditoría de la Gestión Pública: Sistema de Indicadores
para el seguimiento, control y evaluación. Revista Guarismos Auditoría
2000 del Instituto de Desarrollo Profesional del Colegio de Contadores
Públicos del Estado Lara. Edición Vol. 47.
González, H. (2006). Procesos y Sus Análisis. Mejora Continua. Pentium
Editores. 4ta Edición Caracas Venezuela.
Gutiérrez, H. (2010). Calidad Total y Productividad. Editorial MC Graw Hill.
3ra Edición. Distrito Federal. México.
Hernández, R., Fernández, C., y Batista, P. (2007). Metodología de la
Investigación. México: McGraWHill.
Hurtado, J. (2006). Metodología de la Investigación. Caracas: Editorial Sypal.
Koontz y Weihrich, H. (2005). Administración. Una perspectiva global.
MCGRAW-HILL. Interamericana de Mexico.
Morales, T. (1999). Administración Tributaria. Teoría y Práctica. Editorial
Panapo. 2da Edición. Caracas Venezuela.
Moreno L., J. (1998). El Proyecto Tributario. XXI Primera Jornadas Domínguez
Escobar. Barquisimeto.
Moreno, L (2006). La Administración Tributaria como Función Estatal.
Caracas Fundación Estudios de Derecho Administrativo.
Newman, J. (2000). Sistema de Indicadores de Gestión. Documento en línea
www.monografias.com (Fecha de Consulta 12/05/2013)
Pacheco, Castañeda y Caicedo. (2002). Indicadores Integrales de Gestión.
Bogotá, Colombia. McGraw-Hill Interamericana S.A.
Pérez, C (2005): Los Indicadores de Gestión, documento en línea, disponible
en:http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20ges
tion. pdf (Consulta: 28 de junio de 2014).
96
Peteiro, D. (2010).Todo sobre la Gestión por Procesos (Parte I). Documento en
línea, disponible enhttp://www.sinap-sys.com/es/content/todo-sobre-lagestion-por-procesos-parte-i ( Fecha de consulta 12/07/2014).
Poth,
M. (2005). Trafico
www.monografias.com
y
Aduana.
Trabajo
Disponible
en
Ramírez, T (2008). Cómo Hacer un Proyecto de Investigación. Ediciones
Panapo. Caracas –Venezuela.
República Bolivariana de Venezuela. (19999. Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela. Gaceta oficial de la República Bolivariana de
Venezuela, 5453, Marzo 3, 2000.
República Bolivariana de Venezuela. (2010). Ley Orgánica de Contraloría
General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal
(Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela No. 6.013
Extraordinario del 23 de diciembre de 2010 )
República Bolivariana de Venezuela. (19981). Ley Orgánica de Aduanas.
Gaceta Oficial de la República de Venezuela. 36575, noviembre, 5 1998.
República Bolivariana de Venezuela. (19981). Ley Orgánica de Aduanas.
Gaceta Oficial de la República de Venezuela. 5353, noviembre, 5 1999.
Roque, J.(2014). Sistema de indicadores para los Procesos de la Oficina de
Ingeniería Municipal de la Alcaldía Del Municipio Miranda. Tesis de
Grado no Publicado para optar al título de Maestría en Gerencia de
Construcción. UNEFM
Ruan, P (1998). Plan de Mejoras de la calidad de servicios en las Aduanas
Nacionales. Trabajo de Acenso Instituto Universitario de Tecnología José
Leonardo Chirinos.
Sabino, C. (2007). El proceso de Investigación. Editorial PANAPO. Nueva
edición actualizada. Caracas.
Sánchez, J. (2010). Sistema de Indicadores de Eficiencia y Eficacia para la
Gerencia Técnica de la Empresa Hidrofalcón. Tesis de Grado para Optar
al grado Magister en Gerencia pública. Complejo Docente los Perozos.
Universidad Nacional Experimental Nacional Francisco de Miranda
97
Shermerhorn John R.- (2007). Administración Planificación y Estrategia Nº
Volúmenes 1, Editorial Limusa País de Publicación México.
Suarez, J. (2012) “Diseño de Indicadores de Gestión para la Evaluación de la
eficiencia, eficacia y calidad del proceso del registro académico de la
Coordinación de Post grado del Decanato de Administración y
Contaduría de la Universidad Lisandro Alvarado”. Trabajo de grado
para optar al grado de Magister en Finanzas. Universidad Centro Occidental
Lisandro Alvarado. Barquisimeto Estado Lara.
.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Manual de trabajo de
Especialización y maestría y Tesis Doctoral. (2007) Caracas Vicerrectorado
de Investigación y Postgrado.
Zambrano, A. (2008).Planificación Estratégica. Presupuesto y Control de la
Gestión Pública. Editorial de la Universidad Católica Andrés Bello.
Caracas. Venezuela.
98
ANEXOS
99
ANEXO 1
FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PARA LEVANTAR
PROCEDIMIENTOS y PROCESOS
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DEL AREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA DE GERENCIA PÚBLICA
SISTEMA DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS DEL PUNTO DE
CONTROL ADUANERO DE CARARAPA, ESTADO FALCÓN.
Tareas (detalle las actividades ejecutadas, describa en orden
lógico y secuencial que realiza para cada uno de los proceso que
se llevan a cabo en el Punto de Control Aduanero Cararapa
100
secuencia
ANEXO2
FORMATO DE VALORIZACIÓN DE VARIABLES DE MEDICIÓN
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
VICERRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DEL AREA DE POSTGRADO
MAESTRIA DE GERENCIA PÚBLICA
SISTEMA DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS DEL PUNTO DE
CONTROL ADUANERO DE CARARAPA, ESTADO FALCÓN
Luego de identificados los procesos del Punto de Control Aduanero Cararapa,
se te pide valorices cada una de las actividades que constituyen los mismo, tal
como lo muestran los diagramas de flujo, (ver desglose de actividades o
procedimientos por procesos), MARCA UNA X en la casilla correspondiente, de
acuerdo a la escala de importancia por cada actividad, de acuerdo a la siguiente
ponderación: 5 Muy Importante, 4 Importante, 3 Medianamente Importante, 2
Importancia baja y 1 Actividad Normal.
Actividades por Proceso
1
101
PUNTUACIÓN
2
3
4
5
JESUS RAFAEL QUINTERO SAMANIEGO